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員工管理案例人才宜疏不宜堵

2024-06-01 14:30:32 大風車考試網

【案例】

  我們公司是廣告工程類的公司,規模很小,現在有一個老的業務人員,其他的成型的業務都離職自己開公司去了。這名老業務的能力比較全面,會銷售,懂工程,懂點設計,公司打算給他下面配3個助理,讓他來帶領營銷部門。但是公司有個擔憂,就是雞蛋不能放一個籃子里,因為我們的業績主要靠營銷部門,如果這個人管理能力鍛煉起來以后,也走了自己開公司,我們業績就沒有了。

  現請教各位老師,我們應該制定什么樣的管理辦法,來規避一些不好的情況呢?

【解析】

  大多數民營企業基本上都是從小到大的成長過程,只是極少數公司老板在創業之初就投資成為一家成規模的公司。那么,在從小到大的過程中,總會存在這類或那樣的問題,例如本案例中提到的,大多數成型的業務員,在把握一定的資源之后,都會出去自己開公司。

  企業一直長不大,越長不大,企業人才應越留不住,周而復始而形成惡性循環。現在如何呢?想必老板與這位提問者多少有些焦慮。怎么辦呢?筆者建議企業老板是否可以做到“一反思二行動”,具體如下:

反思:企業為什么留不住人才?

  提問者說其他的成型的都離職自己開公司去了,那么筆者建議,企業老板可以反思一下?什么他們“學成之后”都會一一的離開,而沒有追隨于你?思考這個問題,可能是最重要的、最關鍵的原因所在。

  筆者曾寫過一篇《忠誠源于滿足》的文章,滿足有兩個層面:一個是物質層面,一個在精神層面。物質層面可能好滿足,而精神層面是不是考慮的太少了一點?創業并不一定適合每一位業務型的人才,在業務方面成績突出者,如何更進一定的提升他們的斗志,是老板需要思考的事情。在這個過程中老板需要協助他們找到成就感,同時提升自己的人格魅力加強他們對自己的追隨意愿度。

  因此,個人認為在這個方面,可能更多的問題在于老板的自我提升與修煉。還有朋友會問:不想當將軍的士兵都不是好士兵,轉在職業上則不想做老板的業務員都不是好業務員?并不一定。將軍與士兵是有本質上的區別的,同樣的的是企業與職業經理人也有本質上的特質區別。更多的在于老板引領他們去認識自己的特質。

老板把握核心業務

  對于業務型的創業公司,基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的,也就是說老板是第一業務員。公司與公司之間的業務往來,最主要的成分還是人情關系,所以對于大客戶的客情關系維護,建議由老板來處理。

  雖然這樣做業務會累一些,但從人性的角度來分析是必要的。正如前面提到的,很多優秀的業務員都會想:自己以撐握業務,為什么不自己拼一拼呢?再加上沒有人幫他們分析的特質,因此不知道是否適合創業。

  當企業的核心業務在老板自己手中時,企業的命運也就自己把握住了。在這個過程中關注業務人員的成長與挑選,找到志同道合的人才一起發展,慢慢的將部分業務轉給他們,讓其找到成就感與信任感。

優秀人才合伙制

  通過前面的兩步聚,老板一是提升了自己的領導力與感染力,二是通過逐步放權的過程選出了志同道合的人才,那么就可以通過“內部創業”的方式來滿足他們成長與內心的澎脹。

  對于人才,建議以疏為主,別強調如何去堵,很多時候是越堵人才流失的越快。當企業更多的將關鍵人才都通過“疏”的方式成長企業的合伙人時,他們的成就感與忠誠就以完美的解決了。

  筆者認為:企業的發展是對人才最好的激勵。當企業主通過以上方法,想必能快速發展自己的核心團隊,從而快速提升業務讓企業高速發展,而告別小作坊的防守階段。

  文:黃紅發

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