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如何處理問題員工

2024-05-25 13:15:09 大風車考試網

  在任何組織里,都會有這么一類成員不同程度地存在著。他們在組織里的表現往往是兩面冒尖:業績或能力比較突出;但同時,自身存在的問題也比較突出。例如,像前一陣熱播的電視連續劇《亮劍》里的人物李云龍,屢次違反軍紀,但是戰功卓著,從一個農民成長為新中國的將軍,其所帶領的部隊也成為解放軍作戰部隊中的王牌軍。小說《三國演義》里的人物楊修,在曹營號稱才子,但在不該渙散軍心時,聰明反被聰明誤,被曹操所殺。很多企業往往都會有幾位這種類型的員工。

  通常,我們把這種特長突出,但個性鮮明,不服常規管理的孫悟空式員工,稱之為“問題員工”。事實上,各類人才中,德才兼備、慮事周全、謙虛謹慎的人才畢竟是極少數。如果簡單劃分的話,大多數人才要么是孫悟空式的(能力較強,但不好控制),要么是豬八戒式的(能力較弱,但易于管理)。

  一般而言,企業對以上兩類人員都需要。而當企業處于初創期或是高速發展期時,對于能夠為公司創造突出業績的員工,則需求會顯得更為迫切。因此,在用人觀方面,處于初創期或高速發展期的企業,不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企業處于穩發展期時所信奉的“唯德是舉”。這一點在競爭激烈的行業里體現尤為明顯。因此,雖然存在這樣或那樣的問題,但“問題員工”仍然是眾多企業爭奪的目標。

  但是,像這種神通廣大、能力超群的員工,企業一旦招聘進來,又會發現他們往往個性鮮明,桀驁不馴,慣于我行我素,容不得別人對自己的工作品頭論足,說三道四。他們這種特立獨行的工作風格,令管理者們愛恨交加,卻又束手無策。這類員工如果使用得當,可能成為組織里的中堅力量,產生突出的業績;但若使用不當,則可能成為企業的禍害,使得其他員工怨聲載道,不滿情緒加重,明顯降低組織的效率。因此,如何使“問題員工”發揮出應有的甚至是更大的作用,是企業不得不面對的一大難題。目前,在激勵“問題員工”方面,很多企業常常陷入誤區。

管理者的誤區之一:依賴“緊箍咒”

  一些“問題員工”的主管喜歡把自己當唐僧,希望手中也能有個“緊箍咒”,時不時念一念,讓那個桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這么簡單。由于“問題員工”本身能力高于常人,因此在他們眼里,企業已不再是傳統意義上能夠擋風遮雨的“屋檐”,而是施展自己才華的“舞臺”。在這種前提下,強行念“緊箍咒”的結果往往就是“兩敗俱傷”:核心人才流失,影響企業的快速發展;頻頻跳槽,使得員工個人的職業生涯發展不斷受阻。

  筆者曾遇見過這樣一個企業,其負責外貿的李經理就是一個典型的“問題員工”,能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力,才力邀其加入企業。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法,例如,在李經理的身邊安插一個直接向劉總匯報的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報告,使得雙方積累了較深的矛盾。同時,為了能夠控制局面,劉總在李經理應有的管理權限上設置種種限制,結果使得李經理感覺到開展工作困難重重,漸漸地也就沒有了工作的積極性,業績自然難以達到目標要求。最后被逼無奈,李經理跳槽到另一家競爭對手企業。

管理者的誤區之二:放任自流

  還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反,他們對“問題員工”基本上放任自流,堅持結果控制的原則。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多時候等結果出來時,企業的損失已經造成,企業只好揮淚斬馬謖,但是損失卻難以彌補。

  以某公司為例,為了激勵那些業績比較突出的業務人員再創佳績,公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成(也稱為銷售大包),至于該員工如何開拓市場,如何管理客戶等問題,公司從不過問。在初期,由于銷售政策的激勵作用大,極大地促進了公司業務的擴大。但是幾年后,弊端逐步顯現。公司前端的銷售信息以及客戶,基本由幾位核心銷售人員掌握,他們挾客戶與公司談判,并且私自開公司,公然違反公司整體營銷政策。最后不得已,公司不得不忍痛割愛,解雇了幾個雖然業績好但屢次違反公司規定的核心銷售人員,白白流失了很多老客戶,使得公司的業績受到了很大程度的影響。

  諸多教訓使得企業在面對“問題員工”時頭痛不已。事實上,只要抓住有效激勵“問題員工”的關鍵點,充分調動其積極性,讓“問題員工”不再成為問題,是可能的。這里為您支三招。

招數一:摸清底數,對癥下藥

  很多企業的管理者都有疑惑,我們各種激勵方式都試過了,但就是收不到效果。事實上,對“問題員工”需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據美國一項專項調查顯示,在“問題員工”激勵要素排序中,管理者的判斷與“問題員工”的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素,而“問題員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。

  因此,摸清“問題員工”個性化的需求是有效激勵的第一步。“問題員工”的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力,因此,是否能展示個體的創造性和發掘自身潛能,常常成為他們最關注的因素。

  以工作成就感為例,只有滿足了其最主要需求,員工才會產生成就感。然而,一般而言,“問題員工”對工作成就感的需求往往多于其他員工,而且主要需求往往因人而異,隨著時間的推移也會發生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別,工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素,也會影響需求。因此,摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態的過程,需要管理者經常與“問題員工”進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式,但目的只有一個:了解“問題員工”期的需求。

  同時,將“問題員工”一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業管理者喜歡幫助“問題員工”設定奮斗目標。實際上奮斗目標的設定就是與員工達成一種共識,讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說,就是將員工成就感的標準短期內給固定下來了。這樣,在一定時期內,管理者在把握“問題員工”的需求方面會更具有控制力,變被動為主動。

招數二:制定規則,積極引導

  激勵的精髓確實就是這樣一條最簡單不過,但卻往往被人遺忘的道理:想要什么,就該獎勵什么。獎勵什么,懲罰什么,無疑就是向員工昭示企業的價值標準。作為一位管理者,建立符合企業根本利益和發展目標的、明確的價值標準,并通過明確無誤的激勵手段表現出來,是工作中的頭等大事。但現實是,管理者往往犯這樣的錯誤:希望得到A,卻不經意地獎勵B,而且還在困惑為什么會得到B。因此,制定合理的規則,減少以上行為發生是保證激勵有效性的重要因素。

  然而“問題員工”往往喜歡特立獨行,與眾不同,因此違反公司規定的事時有發生。那么,如何引導“問題員工”遵守規則呢?“問題員工”最不喜歡的就是被動地執行規則,因此,最好的辦法就是讓其發揮對規則的影響力。使其參與規則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業管理咨詢實踐說明,通過利益相關者充分討論的規則往往是最有執行力的。

  筆者在給一家醫藥企業做咨詢時,曾為其業務人員制定日常管理規定。依據新規定,業務人員不僅僅要銷售產品,還需要收集市場信息,為公司決策提供依據。因此,公司依據上述要求制定了獎懲措施。在該規定實施之初,很多員工并不理解,抵觸情緒很大。后來經過與利益相關者——員工進行共同探討,并對該規定進行了調整后,很快就得到了較好的實施。實際上,在企業制定標準或規定的時候,探討、交流的過程一方面能夠讓員工產生主人翁的意識;另一方面,也是合理引導員工的過程。因為這樣可以使得員工了解標準或規定制定的背景、意義,有利于員工正確理解標準或規定,并進而對其行為產生正確的引導作用。

招數三:個性化激勵,增加歸屬感

  同一種激勵方式,對于不同的員工,在不同時期和不同環境,會產生不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異,采取不同的激勵方法和手段,以求達到最佳激勵效果。但在具體實施過程中,需要堅持以下原則。

  其一,通過個性化措施,體現組織的關心。企業應非常重視“問題員工”的情感需求。因此,為了增加“問題員工”的歸屬感,企業應讓其體會到組織的關心。如針對處于不同時期的“問題員工”,應采取不同的措施,如子女入學補助、家屬工作補貼、休假獎勵等福利,都可以轉化為個性化的激勵措施。

  其二,激勵需要與“問題員工”的職業生涯相聯系。由于“問題員工”更注重自我學習、個體成長與發展,因此為“問題員工”的發展提供更多的培訓和晉升空間,滿足其理想訴求,幫助其進行自我實現,也是組織管理工作的重點之一。

  其三,激勵方式中應體現組織的信任。要贏得“問題員工”的感情和忠誠,必須給予他們足夠的信任,這一點對“問題員工”而言尤為重要。因此,管理者應多與“問題員工”進行坦誠溝通,在工作中多體現對“問題員工”的信任,從而,與“問題員工”建立相互信賴的關系,增加員工的歸屬感。

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