我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會(huì)增加企業(yè)的用人成本，從招聘費(fèi)用到培訓(xùn)上崗，從磨合到熟悉，無不充斥著高額的機(jī)會(huì)成本。“智力資本=能力×忠誠(chéng)度”，這說明企業(yè)需要忠誠(chéng)度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠(chéng)度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規(guī)避嗎?帶著這些問題，我們來看以下案例：

Marry的“滑鐵盧之戰(zhàn)”

　　國(guó)內(nèi)某知名廣告?zhèn)髅焦�司品牌關(guān)系管理主管Marry，年初入職，一年中，無論工作態(tài)度、工作績(jī)效、業(yè)務(wù)水均列團(tuán)隊(duì)前茅。綜合各方面的考核和測(cè)評(píng)，Marry可謂是該部門出類拔萃、炙手可熱的“大紅人”�？斓侥昴�，公司高層、人力資源部及部門直管領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備給予她晉升品牌經(jīng)理的機(jī)會(huì)。然而，當(dāng)集團(tuán)的人事異動(dòng)公告尚未發(fā)出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿天飛。

　　不知怎么風(fēng)聲就傳到了總經(jīng)理耳中，他對(duì)此風(fēng)氣甚為不滿，要求人力資源部門查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結(jié)”了。這樣一來，晉升受阻讓向來風(fēng)光慣了的Marry很是郁悶。隨之而來，Marry以身體不適為由請(qǐng)假數(shù)日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿言語(yǔ)及委屈情緒帶至公司及同事當(dāng)中，但，是否會(huì)在拿到年終獎(jiǎng)后主動(dòng)辭職?這成了她的上司Rita擔(dān)憂的問題。Marry的去留意向，可謂呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢(shì)。

　　歲末年初，歷來都是員工跳槽的高發(fā)期，而Marry的去留問題，使公司人力資源部門負(fù)責(zé)人Bob陷入了沉思……

HR要做的就是：留才，留才!

　　從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認(rèn)同及需要的，與團(tuán)隊(duì)其他員工有著差異優(yōu)勢(shì)，可替代性不高，而Marry本人企業(yè)忠誠(chéng)度相對(duì)較高，熱愛本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob決定從以下幾個(gè)角度入手解決問題：

　　首先，Bob與高層做了一個(gè)試探性溝通，把住高層的脈：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰(shuí)負(fù)責(zé)任的職場(chǎng)流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)?如挽留，Marry此次不能晉升，預(yù)計(jì)何時(shí)何種條件下會(huì)給予晉升?時(shí)值公司發(fā)放年終獎(jiǎng)金之際，公司是否會(huì)給予高于該職位的經(jīng)濟(jì)性鼓勵(lì)以示挽留?

　　在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來繼續(xù)為公司服務(wù)。但這一次不能晉升，也不會(huì)考慮漲薪，但會(huì)考慮根據(jù)Marry的實(shí)際表現(xiàn)再給予一次晉升機(jī)會(huì)，考察期半年至一年，根據(jù)本人年度工作業(yè)績(jī)可適當(dāng)提高年終獎(jiǎng)金數(shù)量。

　　其次，Bob和Marry所在的部門負(fù)責(zé)人Rita進(jìn)行一次深度梳理：部門明年的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是怎樣的，Marry在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價(jià)值?Marry在部門內(nèi)的成長(zhǎng)空間還有多大?她掌握了哪些業(yè)務(wù)資源?目前是否有能夠頂替Marry的同事?如挽留Marry，直管領(lǐng)導(dǎo)能夠與Marry做哪些有效溝通?如無法挽留，需如何及時(shí)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)調(diào)整及關(guān)注其他成員的穩(wěn)定度。

　　這一次，從Rita那里得知，Marry的能力暫時(shí)無人能夠復(fù)制，Marry本人對(duì)公司及團(tuán)隊(duì)很有感情，熱愛本職工作，并具有一定創(chuàng)新性，此次事故，Marry相對(duì)比較委屈，團(tuán)隊(duì)希望能夠給她一個(gè)思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關(guān)于Marry的處理意見有選擇性地告知Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。

　　最后，人力資源部門派專員與Marry進(jìn)行一次年末總結(jié)的溝通：Marry一年工作情況自評(píng);Marry一年來的績(jī)效溝通，指出其成績(jī)與不足;新的一年中公司、部門的規(guī)劃;Marry的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長(zhǎng)路徑;針對(duì)此次突發(fā)事件，了解Marry的內(nèi)心活動(dòng)，并及時(shí)告知她公司對(duì)于她一年來工作成績(jī)的認(rèn)可(年終獎(jiǎng)有望高于公司規(guī)定數(shù)目)，以及給予一定的心理?yè)嵛俊?/p>

　　和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛公司，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時(shí)無法接受，相對(duì)覺得委屈，同時(shí)很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。

　　最終，人力資源部的協(xié)調(diào)，直管領(lǐng)導(dǎo)的溝通，高層的簽批認(rèn)可，Marry的年終獎(jiǎng)獲得了應(yīng)得金額的三倍，感恩之余，Marry沒有離開公司，繼續(xù)活躍在本職崗位上，半年內(nèi)得到了晉升，如愿以償。

預(yù)防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)

　　這無疑是一場(chǎng)預(yù)防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)，作為HR，應(yīng)時(shí)刻保持極高敏感度和應(yīng)對(duì)危機(jī)的全面的預(yù)防措施。事無巨細(xì)，老板更希望人力資源部是一個(gè)防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰(shuí)是你的關(guān)鍵人才，需要人力資源部有一定的評(píng)估和盤點(diǎn)。

　　如何留住，亦無外乎以下幾個(gè)方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個(gè)角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎(jiǎng)這一契機(jī)，從決策層爭(zhēng)取到物質(zhì)激勵(lì)，指導(dǎo)部門直管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該員工進(jìn)行有效的情感溝通，與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。

　　針對(duì)年底雙薪后的人員流動(dòng)高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎(jiǎng)或單純?cè)谙乱荒甓日衅赣?jì)劃上做調(diào)整的方法，只能說治標(biāo)不治本。從員工的角度來看，主動(dòng)離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調(diào)和矛盾等，而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會(huì)權(quán)衡機(jī)會(huì)成本、個(gè)人發(fā)展及自身市場(chǎng)價(jià)值。從這個(gè)角度看，員工年末的大量流動(dòng)，并非不可控，HR也不必年年面對(duì)尷尬。

1、HR：做好人才梯隊(duì)的保障

　　作為人力資源管理部門，首先嚴(yán)格把好招聘關(guān)，在最初就設(shè)立基本職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)施相應(yīng)的心理測(cè)評(píng)及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。其次，抓人才培養(yǎng)，拓展發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)逐步建立人才梯隊(duì)，對(duì)于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設(shè)計(jì)人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強(qiáng)員工激勵(lì)建設(shè)，這包含：一個(gè)公公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資空間、一個(gè)合理的勞動(dòng)保障和一個(gè)自我提升自我成長(zhǎng)的培訓(xùn)通道等;最后，企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識(shí)管理，來降低對(duì)個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對(duì)企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成損失。

2、上司：讓員工對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感

　　作為每一名員工的直線管理者，首先應(yīng)該站在組織的角度，以一種全局、系統(tǒng)、和的心態(tài)來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應(yīng)組織的長(zhǎng)期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應(yīng)的挽留代價(jià)底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強(qiáng)化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團(tuán)隊(duì)在員工心理產(chǎn)生的積極影響。

　　同時(shí)，加深員工情感歸屬，這包括一個(gè)和諧的工作環(huán)境、一個(gè)通暢的溝通途徑和一個(gè)相互關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍。在時(shí)的工作中要對(duì)員工做到真正的關(guān)心和幫助，并且從工作中一點(diǎn)一滴真心的對(duì)待員工，幫助員工成長(zhǎng)，讓員工感受到自己的工作價(jià)值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動(dòng)。

3、企業(yè)：有人才才有發(fā)展

　　“企”字“無人則止”，確切地說，應(yīng)該是無人才則止。那究竟什么是人才?根據(jù)二八理論，必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個(gè)企業(yè)的興衰成敗壓在一個(gè)招聘官身上，顯然太不合理。

　　實(shí)際上，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運(yùn)行：如何做好招聘計(jì)劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓(xùn)中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)考核，如何通過有保障的勞動(dòng)關(guān)系及個(gè)性化的員工關(guān)懷使員工增強(qiáng)歸屬感，如何強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展展望對(duì)員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內(nèi)容。當(dāng)然，這一切更取決于公司高層對(duì)人力資源工作的支持力度。

　　另外，企業(yè)都希望員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，但忠誠(chéng)是相互的，一味地要求員工忠誠(chéng)而忽略了企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公地對(duì)待每一位員工，不搞暗箱操作;對(duì)員工的承諾一定要兌現(xiàn)，不能說一套做一套。這樣的彼此信賴和成長(zhǎng)都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業(yè)才能做強(qiáng)做大。