關(guān)于物質(zhì)激勵
　　
　　激勵是最深層次的約束，特別是對于企業(yè)高層。他們的工作具有風(fēng)險性、不確定性、創(chuàng)造性和度量困難性，因此對高層的人力資本必然是“重激勵輕約束”，而實際上，某種機制的激勵作用越大，約束作用也越大。

物質(zhì)激勵包括四塊：工資、獎金、福利和股權(quán)等，這里只談后兩項。

一項有競爭力的綜合福利組合應(yīng)包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險，旅游、額外休假和輔助教育，公司某種形式的退休制度和救助計劃。留人主要是靠福利，要有其他公司沒有的福利計劃。比如企業(yè)可以推出一個３年的住房現(xiàn)金補貼計劃：一共２０萬元人民幣，經(jīng)理層在計劃推出的第一年，可以得到２０％，第二年可以得到３０％，第三年得到剩下的５０％。也許有人會問，第３年期滿后該計劃不是失效了嗎？這很好辦，你可以在住房現(xiàn)金補貼計劃推出后的第２年中期，又推出另外一項３年期的其他福利計劃，如此循環(huán)，自然能留住想留的人。但這種福利計劃要讓經(jīng)理人看得到，拿得到。如果推出一個１００萬元住房現(xiàn)金補貼計劃，２０年后才給他，顯然不會有誘惑力。

在這里給大家推薦一個“自助餐式的福利計劃”，企業(yè)提出一份可供選擇的福利清單，企業(yè)給員工一定的福利點數(shù)，允許員工在一定要求下，可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己的福利項目。這種彈性自助福利計劃的最大優(yōu)點就是富有柔性，讓員工清楚他們所享受的福利（特別是保險）值多少錢，有利于強化福利的激勵作用；另外可以體現(xiàn)參與精神，提高員工對組織的認同感和主人翁意識。

企業(yè)在設(shè)計彈性福利時一般遵循以下步驟：
　　·有計劃地清點企業(yè)目前所有提供的福利項目；
　　·查明自行設(shè)立的福利項目的原因；
　　·對這些福利項目進行精確的年度預(yù)算，包括絕對數(shù)值和所占的百分比（例如占工資總額、銷售額、贏利和行業(yè)均數(shù)的比例）；
　　·定期開展員工調(diào)查和查詢，了解他們對所設(shè)立的福利項目的重要性和滿意程度的意見；
　　·不斷調(diào)整企業(yè)的福利政策以適應(yīng)環(huán)境條件的變化；
　　·為保證福利政策和實踐的統(tǒng)一，必須將其全面計劃地編寫到員工手冊中。

至于股權(quán)，在委托代理關(guān)系下，經(jīng)理股票期權(quán)與員工持股是股權(quán)激勵的兩種主要方式。現(xiàn)代企業(yè)理論認為剩余索取權(quán)是最為有效的一種激勵方式。剩余索取權(quán)應(yīng)給予在企業(yè)中最難被監(jiān)督者，只有這樣企業(yè)的損失才會最小。

但現(xiàn)有的激勵方式因其自身或市場制度方面存在的缺陷難以得到廣泛應(yīng)用。如目前占主流的激勵方式——提取激勵基金購買流通股進行獎勵，以及賬面價值股票、虛擬股票等激勵方式，只能適用于經(jīng)營業(yè)績良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。而且上市公司激勵基金的提取金額、流通股或賬面價值股票的授予多少均取決于公司當年的經(jīng)營業(yè)績指標，這就可能造成激勵對象為追求公司短期的經(jīng)營指標，而背離公司價值最大化的長期發(fā)展目標。同時，會計指標亦容易被經(jīng)理人員操縱，從而無法達到應(yīng)有的激勵效果。

加之我國境內(nèi)上市公司的市盈率偏高，而許多傳統(tǒng)行業(yè)的主營業(yè)務(wù)與利潤增長均有限，股價增長潛力不大，因此目前實行股權(quán)激勵的上市公司大都采用以業(yè)績?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的業(yè)績股票計劃。該計劃首先確定一個合理的業(yè)績目標，并以科學(xué)的績效考核體系為分配依據(jù)，激勵對象（以中高層人員和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干為主）經(jīng)過卓有成效的努力實現(xiàn)了公司與崗位的業(yè)績目標以后，方可獲得獎勵，并且要把年度性獎勵轉(zhuǎn)化為長期激勵，即以股票形式支付，計劃期內(nèi)每年滾動執(zhí)行一次，并且激勵對象還可以獲得以后年度股價上升帶來的好處。

業(yè)績股票的優(yōu)點是：嚴格以公司與崗位業(yè)績目標的實現(xiàn)為前提，避免了搭資本市場“便車”或內(nèi)部人操縱股價的弊病，可實現(xiàn)股東與核心人力資本所有者之間的長期利益雙贏；計劃具有開放性，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展過程中不斷引進核心人才并給予長期激勵的需要；解決了現(xiàn)金行權(quán)的壓力。