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企業培訓人才的手段

2024-05-30 00:11:50 大風車考試網

德魯克說:“日本企業會在不過多考慮,一個人以前的經驗,或正規培訓的情況下,把管理人員從一個職能崗位調任到另一個職能崗位上。他們會毫不猶豫地,讓一個銷售經理去擔任會計主管,或者是讓一個工程經理,擔任人事經理。”


企業到底是用成熟的人,經過訓練的人,還是用外行來管理內行,這涉及到不同企業的用人制度,和不同的用人文化。有個說法是這樣的,美國人是在不同的企業,就干一項工作,直到成為頂尖的專家;日本人是在一個企業,干不同的工作,很是忠誠;我們中國人最厲害,在不同的行業,做不同的工作,還做得好的話,那叫本事。


客觀地來看,美國那種是培養專家的方式,員工是那種專家的定位,無論是個人還是對企業來說,成本都是最低的。美國人的高中生,在上大學以前,就要想好,長大以后做什么,甚至這個教育從小就開始了。經過4年大學的教育,他們或者成了工程師,或者成了律師或者成了什么,別的專家。我們前面說的管理層,上崗以前要經過專業培訓,就是這個培養專家的思路,在企業中的體現。


而日本的企業,有個所謂的年功序列制(雖然現在正在弱化),每個人都是沒有希望,被破格提拔的,大家都按照職位的臺階,一點一點地向上升。企業當然要花大力氣,不斷地培養這個人,看里面能否出個頂尖人物。其中代價最大的培養方式,就是崗位輪換了。一個銷售經理,突然去做財務經理,可以想象,無論在技能還是在經驗上,他都多么地欠缺。這個人要從此戰戰兢兢,如臨深淵,如履薄冰,要依賴下屬,要服務下屬,甚至要敬畏那些專業的下屬,才能讓工作正常開展。而一旦他干出來了,出了業績,就變成了復合型人才。


經過幾次這樣的崗位輪換,未來總經理的替代者,算是培養起來了。但一個預備總經理成長起來了,后面有多少個沒有通過考驗呢/?拿工作練手,這是最難,是成本最高的,也是對管理者最大的考驗。日本企業這樣培養管理層的方式,只有在企業的流程和制度都很完善了,公司預測這個人是忠誠的,他是把未來的發展,和公司的發展聯系在一起,這樣的培養才有效果。公司的流程和制度完善,保證這個管理者,即便是外行,在下屬的輔助下,也不出什么大錯。這個人是忠誠的,保證他在認可,這是公司對他的培養,而不是折磨,在這個壓力下,他不會輕易跑掉。


但中國的老板,也要用德魯克說的日本的方式,來培養我們的管理者嗎?我們的員工,整天在不同的企業里,干不同的工作呀,很多員工都不知道自己適合做什么。這樣的崗位輪換,無論對公司還是對他自己,成本都是最高的,都絕對是挑戰。所以基本上對于那些基層管理者,在他們上崗前,要經過培訓,甚至取得上崗資格,才可以當個管理者,持證上崗。我們要靠培訓,縮小基層管理者上崗的時間,以節約管理成本。但對高管來說,財務部經理,去做人力資源經理,那是很正常的事,只有輪換才能讓潛在的總經理,脫穎而出,以足夠的挑戰,來避免優秀高管的惰性。


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