企業(yè)如何留住老員工?這對人力資源管理來說確實是一個很大的問題，今天我就給大家說說如何才能讓企業(yè)留住員工。

　　人才，是企業(yè)爭奪的重點。企業(yè)之爭，往往就是人才之戰(zhàn)。那么，一個企業(yè)如何留住人才?

　　企業(yè)留不住人才，聘用者和應聘者不能踐諾守約是一個重要原因。一些企業(yè)，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是民營企業(yè)，在家族干預下，應聘者有責無權，束手束腳，不能很好發(fā)揮作用，信心大失，被迫跳槽。有的應聘者，素質差，踐諾守約觀念淡薄，這山望著那山高，說走就走，毫不考慮影響。稍不如意便主動跳槽，給企業(yè)帶來不應有的損失。

1、從招聘入手，把住源頭關

　　留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據(jù)某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致乎50%的新員工會在進入企業(yè)后的6個月內選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10%以下。可見招聘是否規(guī)范直接從源頭上關系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當?shù)闹皇且幻�匆匆過客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。

2、清除南郭先生，找出千里馬

　　若是一個企業(yè)內部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業(yè)的公、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認可和體現(xiàn)，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個C會議，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業(yè)內部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。

3、留住能留住的人才

　　留住能留住的人才，不是降低對企業(yè)留住人才的需要，而是求真務實的表現(xiàn)，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。實踐證明，企業(yè)無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規(guī)律，也是對社會的奉獻。事實上，任何一個企業(yè)也不可能把單位內的所有人才全留住。大而言之，如果各企業(yè)真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現(xiàn)了。企業(yè)留不住的人才主要有三種情況：一是要干大事業(yè)的人才，他要創(chuàng)立或領導比本企業(yè)還要好的單位;二是另謀高職級、高待遇的人才;三是自認高明，而企業(yè)又無法重用的人才。對這些人才，企業(yè)應予放行，不應“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。

　　當然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當?shù)念I導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”;二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”;三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有 “光榮感”;四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

4、提供具有競爭力的薪酬

　　對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業(yè)做了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次;第二是就是在組織內部進行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內部同樣處于關鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予關鍵性薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。

5、多贊賞和鼓勵員工

　　管理學教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現(xiàn)實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題?結果只有一個惡性循環(huán)，員工將會認為這個上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經(jīng)常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時這種經(jīng)常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說：薪酬是權利;認可是禮物。在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢!

6、向員工畫好企業(yè)的大餅

　　雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實實在在的物質感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊驅趕得快速前進就是一個很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業(yè)的愿景契合了人才內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展前景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標實現(xiàn)會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。

7、留住人才要做到“三真”

　　企業(yè)發(fā)展，本在人才，企業(yè)要想留住人才，進一步做強做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。

　　真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

　　真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng);也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

　　真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功利，對人要求過高;更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。