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簡析企業(yè)四兩撥千斤的員工激勵之法

2024-06-01 00:20:26 大風(fēng)車考試網(wǎng)

  在過去10多年的管理咨詢生涯中,曾有幸為中國很多企業(yè)提供管理咨詢服務(wù),也見證了這些優(yōu)秀企業(yè)的茁壯成長。在工作中,很多企業(yè)都提出“如何激勵人”的咨詢需求,希望在組織內(nèi)部更好地調(diào)動積極性。大家都知道調(diào)動人的積極性沒有一招鮮,但有一件事確實可以起到四兩撥千斤的作用,那就是解決內(nèi)部公性的問題。內(nèi)部公性一直是企業(yè)管理層和人力資源專業(yè)人士頭疼的難題,而且根據(jù)我的觀察,絕大多數(shù)的中國企業(yè)做崗位價值評估項目都不是很成功。

  中國企業(yè)實施崗位價值評估為什么難,為什么成功幾率小?我個人認(rèn)為關(guān)鍵是有以下幾點原因:

一、能否理解崗位價值評估的深刻內(nèi)涵

  崗位價值評估就像一把尺子,能夠衡量不同崗位的價值,那么到底什么是崗位價值評估?崗位價值評估其實是以崗位職責(zé)為中心,考察崗位的相對重要性。這里要強(qiáng)調(diào)一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔(dān)了某些職責(zé)而存在的,這是我們衡量崗位的基礎(chǔ),那這個崗位的責(zé)任是什么呢?這個責(zé)任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績,影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響,以及在這個過程當(dāng)中它有多少決策要做。有的崗位任職者要做的決策是戰(zhàn)略決策,直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展;有的崗位任職者要做的決策是政策的決策,制度的決策,直接影響到企業(yè)員工的士氣。因為每個崗位的責(zé)任不同,它們所代表的價值就不一樣。

  崗位價值評估的出發(fā)點就是崗位承擔(dān)的責(zé)任,那么,崗位承擔(dān)的責(zé)任怎么來的呢?往上看是從每個部門承擔(dān)的責(zé)任承接下來的,再往上看,跟企業(yè)的戰(zhàn)略責(zé)任是一脈相承的,由此形成了責(zé)任的層層分解和落地。如果沒有這樣的分解和落地,直接實施崗位價值評估沒有任何意義。

  除了崗位責(zé)任之外,我們認(rèn)為崗位價值評估中還要包括另外兩個維度,即崗位任職者需要具備什么樣的專業(yè)知識和技能來履行所承擔(dān)的責(zé)任,和任職者需要解決什么問題。有一些崗位每天都面臨著無數(shù)重要的問題,戰(zhàn)略的問題、策略的問題、發(fā)展的問題、投資的問題,但是有一些崗位要解決的問題非常小,挑戰(zhàn)也不那么大,或者有前車之鑒可供參考和選擇,這也決定著不同崗位的不同價值。

二、能否在公司最高層有高度共識

  崗位價值評估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問題,其最大的難點在于最高管理層如何達(dá)成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達(dá)成共識。每位高層管理者都分管著不同的領(lǐng)域或板塊,或多或少都會站在分管領(lǐng)域或板塊的立場來考慮崗位責(zé)任的重要性,而大部分情況是他們都認(rèn)為自己部門的責(zé)任最重要,所以自然而然就認(rèn)為自己分管的崗位最重要。

  只有那些真正的高層團(tuán)隊,每個高層團(tuán)隊成員都站在公司的視角考慮問題,將自己視為公司最高管理團(tuán)隊的一員而不是分工領(lǐng)域或板塊的一把手的時候,才能真正在高層達(dá)成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息,從而真正推動崗位價值評估。

三、能否選擇恰當(dāng)?shù)姆绞酵七M(jìn)崗位價值評估

  不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進(jìn)崗位價值評估的時候通常采用三種方式:第一種方式是“一把手”說了算,大多數(shù)民企采用這樣的方式。第二種方式是,經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊成立一個小組,由小組來進(jìn)行評估,這是代表了一部分人的想法,相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。最兩三年,企業(yè)基本上都是采用第三種方式,尤其是大型的國有企業(yè),他們更喜歡充分民主的方式。采取這種方式的一個重要原則,就是企業(yè)一定要力爭把這個事情做成功,而不僅僅是把這個事情做完。這就要求最后的結(jié)果一定要被大多數(shù)員工接受,因此,除了前期持續(xù)的理念宣傳之外,還需要有非常多的自上而下、自下而上的討論過程。首先,自上而下地分級評估,每評一個層級大家要達(dá)成共識,再往下走再達(dá)成共識。其次,評估小組人員構(gòu)成要豐富,一定要有關(guān)鍵崗位人員,有業(yè)務(wù)單位的企業(yè)管理者,而不是人力資源部關(guān)起門來做。最后,評估與審核工作分開,評估出來的結(jié)果不代表最后的結(jié)果,一定要經(jīng)過審核小組最后把關(guān),這一過程非常重要,在我們過往的經(jīng)驗中,分步評估、集中衡、統(tǒng)一實施的企業(yè)成功的可能性就非常大。

四、能否將崗位價值評估看作是一場價值體系的變革

  在過去的十幾年中,很多企業(yè)為了建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系,都引入了崗位和崗位價值評估的概念,但實施到最后都走樣或失敗了。有的企業(yè)重新回到原點,最后還是引用了原來的“職務(wù)/職級”的管理模式,并沒有真正意義上跨越崗位價值評估的“里程碑”。

  為什么會這樣呢?第一,我認(rèn)為崗位價值評估是管理理念的變革,它不僅僅是一個工具,而是一個價值判斷體系。第二,崗位價值評估帶來的變革無異于一場文化的變革,價值觀的變革。很多企業(yè)以前都是對崗位上的“人”進(jìn)行判斷,它的價值判斷完全跟崗位價值評估所要求的內(nèi)涵不一樣。我們判斷的基礎(chǔ)、我們的“尺子”完全發(fā)生了變化,所以,這是一場文化跟價值判斷標(biāo)準(zhǔn)的變革。第三,崗位價值評估之后,不同的崗位是有分?jǐn)?shù)差異的,崗位與崗位承擔(dān)的責(zé)任不同,他們的價值也不同。兩個崗位可能相差了五十分、一百分(合益集團(tuán)的崗位評估法),這個不重要,重要的是這種差異是不是體現(xiàn)了戰(zhàn)略對最核心的崗位、職能的直接要求。那些承擔(dān)了我們最核心的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略直接落地的崗位的價值是不是得到了有效的呈現(xiàn),如果沒有,那么崗位價值評估可能就白做了,只是掛了一個崗位價值評估的牌子而已,那么用崗位價值評估的方法提升激勵性的目標(biāo)就沒有達(dá)成,反而會打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個管理理念的變革,一定要先行、宣傳先行、溝通先行。

五、能否真正實現(xiàn)“人崗匹配”

  在給客戶作項目的過程中,我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)崗位價值評估沒有辦法真正落地,有些時候是因為崗位很重要,但是崗位上的“人”能力沒有跟上。因為“人”不行,把我們的崗位價值完全打亂了,這個也是崗位價值評估沒有辦法實施的原因之一。所以崗位價值評估是一場人力資源體系的變革,關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責(zé)任明確之后,價值確定之后把能力強(qiáng)的人匹配到高價值的崗位上來,能力弱的人匹配到低價值的崗位上,實現(xiàn)真正意義上的崗位體系的變革。原來我們是通過職務(wù)、身份來認(rèn)可價值,自然會讓員工有熬年頭,混日子的感覺,現(xiàn)在我們是通過崗位承擔(dān)的責(zé)任來評估價值,體現(xiàn)人崗的匹配性。

六、能否順利完成崗位價值評估過程中的知識傳遞

  通常企業(yè)在做崗位價值評估項目時,會尋求咨詢機(jī)構(gòu)的幫助,并要求他們在一定的時間節(jié)點完成。在這段時間內(nèi),咨詢公司雖然可以給企業(yè)帶來技術(shù)上的支持、理念上的沖擊以及行動上的推動力,但是組織內(nèi)部一定要在這個時間內(nèi),把崗位價值評估變成自己內(nèi)部的力量,從而能夠在未來推動崗位評估的順利實施和人崗匹配。

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