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老板該如何向核心員工許諾

2024-06-06 07:31:27 大風車考試網

  員工流動是正常的,但流動也是有規律的。

  一般來說,年前離職的員工大多是企業想要辭掉的員工。

  而作為企業核心員工的離職,則大多是炒老板魷魚,離職高峰期大多在年后的3月—5月。

  但凡是核心員工,一般都是企業千方百計想留下的,通常也給予了不薄的待遇,然而他們為什么還要離職呢?

岔子究竟出在哪里?

  企業的最高目標是持續健康的活下去,然而更多的企業則是風光上三五年后灰飛煙滅,或者是不曾風光就已經早早夭折。因為任何一塊“板”過短,幾乎都是致命的。但導致企業滅亡的眾多短板中,有一塊是大家所不太注意的,那就是核心員工的持續流失,因為許多老板盡管嘴上說人才是企業的寶貴財富,但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找,兩條腿的人有的是”。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的,企業的震蕩和人才的震蕩是一致的,人才,特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。

  但凡是核心員工,一般都是企業千方百計想留下的,通常也給予了不薄的待遇,然而他們為什么還要離職呢?當然員工離職的原因有許多,其中有一種原因很重要,那就是老板的承諾和兌現工作沒有做好。

老板“注定”說話不算數?

  老板許諾的方式有多種多樣,書面協議、口頭允諾、心靈契約、正規發文、當眾宣讀、私下商議等等。然而,老板有幾個能完全履行諾言呢?老板之所以允諾下屬,基于三個條件:一是事情未成,老板急需事成;二是老板獨自現有的力量完不成;三是允諾的對象有能力完成。然而,事成之后老板能兌現當初的承諾嗎?回答是很難,難之又難。為什么?

  下面是我經常在老板班課堂上講的一段內容。我問眾老板:“什么是老板?”答案各有千秋,而我要說:“就承諾與兌現的角度來看,老板就是說話不算數的人。老板當初答應事成之后給你100萬,事成之后就不想給了,但又怕擔失信的惡名,于是總要找點兒毛病,毛病還不好找?于是找到的問題不僅足以抵消你應得的100萬元,而且讓你賠上100萬還不夠!甚至老板把你的“罪過”集中起來簡直可以達到罄竹難書的程度!讓你聽了不是氣憤,而是心顫。于是膽小的員工趁機被嚇跑了,那些明白老板心思又不愿過多計較的員工,也知趣走人。而且當員工“逃”走時,老板還常在后面高喊:‘你給我站住!你給我回來!你不能走!你得賠我!’……而老板心里卻暗自高興。”當我如此描繪時,有的老板就開始反駁:“你說得不對,我就不會這樣做。”我說:“這就對了。我是說老板是這樣想的,誰不這樣想誰就不是真正的老板。因為老板代表的是資本的利益,這是老板的自然屬性。至于老板是怎么做,那是由老板的社會屬性決定的。”社會屬性包括:老板個人的價值觀、品德修養;被允諾的對象以及對象與自己的關系;允諾發生的過程;大眾的判別標準、政策法律環境以及自己的實力和勢力等等社會要素。

  就100萬元承諾來說,不同社會屬性的老板做法可能大相徑庭:第一種,老板兌現了100萬元后,又額外送一輛小汽車,這樣的老板萬里挑一;第二種,老板實實在在給夠100萬元,這樣的老板千里挑一;第三種,老板最后只給10萬元,這類老板百里挑一;第四種,老板最后一分不給,這類老板十有八九;第五種,老板答應100萬,不但最后一分不給,還加以扣罰,這類老板十有一二。從自然屬性來看,所有的老板沒有什么大的差別,而差別在于社會屬性,而正是這社會屬性決定了老板的成敗、企業的健康持久與否。自然屬性決定了老板不想兌現承諾,而社會屬性則決定了老板兌現承諾的程度。

  現實中還有一類老板,在事成之前明知許諾不可能兌現,但為了完成任務就夸大許諾,讓員工為其賣命,等到榨干員工的智慧和力量時再想辦法開掉員工。然而員工并不知情,認為這是誘人的香餑餑,于是為企業組織奉獻智慧和力量。但老板這樣搞上一兩次后,就會出現以下問題,那些“聰明”的員工開始利用老板那“缺德”的一面,故意抬高自己基礎的薪金需求,騙了老板一把后就跑,至于老板那些誘人的承諾,壓根兒就沒有打算要,這就是我在上期《管理鳥人》一文中所說的騙鳥。企業組織中之所以出現眾多的騙鳥,首先問題是出在老板這里。老板有騙人之心、之舉動,才有騙鳥跑來投其所好,老板縱使老謀深算,也難抵眾鳥的算計。真是一物降一物,酸漿降豆腐,物物相克。

  那么老板不兌現諾言的原因,除了“貪婪”之外,還有什么“迫不得已”嗎?

老板為何會食言?

  任何企業的資源在任何時候都是有限的。為什么老板十有八九兌現不了承諾?原因是老板許諾時,只是就某一縱向領域的發展來考慮,其實橫向的困難有時是根本預測不到的,然而到事情發展過程中,偏偏發生了。比如:當初老板之所以答應許諾給你100萬元,是因為老板計劃著事成之后,可能總收益是1000萬元,兌現后自己還能得到900萬元。然而老板根本沒有預測到事情的復雜程度和難度,于是不斷尋找比你更有能力的人和其他方面能力的人,不斷付出更大更多的成本。開弓沒有回頭箭,也不可能回頭,回頭只有實實在在的現貨虧損,于是老板為了做成事情繼續許諾、繼續推進,雖然許諾出去了,但這樣許諾的虧損是期貨性虧損,對眼下無害。于是事成之后項目總收益是1000萬元,而許諾出的獎勵加成本就有2000萬元,這樣的話,老板還可能履行最初的諾言嗎?顯然不能。

  有人會說老板當初沒有計劃好,考慮不周,責任在老板,而不能讓員工承擔。理是這樣講,但計劃好就一定按計劃執行嗎?計劃趕不上變化,任何人都不是神人。這導致老板雖無心失言,但無力回天。這時老板的社會屬性決定了他會采取不同的做法,好的老板會和大家開誠布公地談,于是當初許諾給的100萬元,能夠給10萬元就算是老板十分大度了,因為老板自己的收益預期也大大降低了。但這終究只是事后救火的辦法,不能根本解決問題。

  那么,如何在事前就避免這種尷尬的發生呢?

如何防患于未然?

第一,不要輕易許諾員工

  作為老板,要想留住核心員工,就必須在誠信問題上認真對待,慎之又慎,做到防患于未然。對于愛許諾的老板,應注意慎開金口,常常是老板當時順口一說、過后就忘,但員工對老板的許諾卻會銘記在心。因此,有經驗的老板往往提醒自己不要輕易許諾給員工,或到開年終總結大會時公開問大家有沒有尚未兌現的承諾,避免失信于員工。同時,老板要讓身邊的秘書人員做好備忘錄,做到有據可查。

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