一個清晰的定位與愿景

　　聯(lián)想電腦在成立之初就決定要成為中國第一電腦品牌，吸引各類人才加入聯(lián)想，終于在，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。

　　阿里巴巴打出“讓天下沒有難做的生意”的旗號，憑借以“客戶第一、員工第二、股東第三”的公司定位，成為中國乃至全球第一互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　吉姆•柯林斯的《基業(yè)長青》告訴那些野心勃勃的企業(yè)家：“一個高瞻遠矚的公司，應該有著務實的理想主義，這是一種超越利潤之上的追求，但絕非空想。這樣長青的基業(yè)，有著冷靜的頭腦，有追求進步的驅(qū)動，有刺激進步的強大機能。領(lǐng)袖們創(chuàng)造了'膽大包天'的目標，也創(chuàng)造了教派般的文化。它們永不滿足，優(yōu)勝劣汰。它們協(xié)調(diào)一致，玩火但絕不自焚……”

　　無論你是企業(yè)的投資者還是經(jīng)營管理者，要想辦好企業(yè)，首先是要對自己的公司——這個現(xiàn)代化的企業(yè)組織有全方位、深刻、清晰的認識。定位不清，愿景不明，公司肯定辦不好，路也走不遠;關(guān)鍵是你無法感召有能力，有抱負的英才加盟到你的事業(yè)中來，辦公司就是辦人!

　　公司發(fā)展長盛不衰，企業(yè)需要基業(yè)長青，需要有膽大包天的目標，可以促使大家團結(jié)起來，能夠激發(fā)團隊的力量。

三個管理要素

　　柳傳志的管理被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領(lǐng)導班子通過“定戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

　　1、“建班子”

　　沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、什么帶隊伍，什么都做不出來。不論在什么情況下，班子的團結(jié)永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件。

　　建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企業(yè)一個人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是對企業(yè)最高作出一定的制約。選拔德才兼?zhèn)涞墓芾碚呓M成領(lǐng)導班子，班子內(nèi)部形成縱向和橫向分工，倡導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現(xiàn)理性決策和高效執(zhí)行，對一把手形成制約，提升領(lǐng)導層威信。建班子的內(nèi)容保證了組織有一個堅強的、意志統(tǒng)一的領(lǐng)導核心。

　　2、“定戰(zhàn)略”

　　如何有指導地建立遠、中、期的戰(zhàn)略目標，并制定可操作的戰(zhàn)術(shù)步驟，分步執(zhí)行。定戰(zhàn)略就是依據(jù)實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何到達目標，需要在制定戰(zhàn)略過程中充分務虛，系統(tǒng)思考，協(xié)調(diào)推進。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定要包括三個主題，第一是主導，清晰公司使命與愿景;第二是業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，明確階段目標與經(jīng)營策略;第三就是容易被企業(yè)家忽視的組織發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)完善的組織結(jié)構(gòu)、組織機制、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化等。

　　3、“帶隊伍”

　　即所謂的帶領(lǐng)一伙人干成一件事，其實就是讓將士們愛打仗，會打仗，團隊作戰(zhàn)有序，以確保戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。一支好隊伍的標準包括三點：能夠完成既定的任務;能夠挑戰(zhàn)更高的目標;具有共同理想，能征善戰(zhàn)，百折不撓。

　　因此，“帶隊伍”的關(guān)鍵是激勵和文化，如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵方式，最有效地調(diào)動員工的積極性，保證戰(zhàn)略的實施。

五個組織機制

　　人們很容易從一系列的經(jīng)營成果中認識企業(yè)的成功，但還有不易被人們發(fā)現(xiàn)和知道的驅(qū)動力，這就是一系列的組織機制。它是水下面的冰山，組織機制的建立和健全，才能確保企業(yè)的長治久安。

　　1、共享機制

　　在價值的創(chuàng)造過程中，資本是價值創(chuàng)造的必要物質(zhì)條件，但勞動者的勞動才是價值的源泉。共享機制就是要讓勞動力所有者與資本所有者共同擁有企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，共享企業(yè)勞動創(chuàng)造的利益。

　　特別對于那些對企業(yè)發(fā)展有著重大貢獻的高層管理人員，應通過秉持“共同占有、權(quán)力共使、利益共享、風險共擔”的理念建立共享機制，一方面能夠激勵高層管理人員的事業(yè)心和工作積極性，另一方面對其行為約束和有效決策也能夠起到積極作用。如果沒有共享機制，聯(lián)想集團就不會從中科院孕育的幾百家企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)造出今日的成就和輝煌，成為國際化的科技企業(yè)。

　　2、決策機制

　　誰最終為企業(yè)的發(fā)展和結(jié)果負責，誰就應該擁有最高的決策權(quán)。道理很簡單，但一旦決策失敗，雖然直接責任在領(lǐng)導者，受害卻是整個企業(yè)。健全的決策機制是有效決策的必要條件，必須明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系，規(guī)定各種決策由誰為主體，并保證決策的民主性。為了保證決策行為合理化，還要建立起與權(quán)力結(jié)構(gòu)相適應的利益結(jié)構(gòu)，正確處理責權(quán)利關(guān)系。決策主體要行使其職能，除了要有權(quán)力保證以外，還要依托組織保證，如智囊團、決策中心、信息系統(tǒng)等保證，為決策者出謀劃策，作好方案評估、方案論證和決策宣傳，提供及時、準確、適用的信息支援等等。

　　3、公公正的分配機制

　　沒有絕對的公，只有相對的公，現(xiàn)實的公公正分配機制一定是獲得廣泛認同，并且實現(xiàn)自我選擇的結(jié)果。聯(lián)想保持活力的根源在于有著公公正的分配激勵機制，這個機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化，為員工制造多跑道多層次的靈活有效的分配激勵機制，也成為聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。

　　4、權(quán)力制衡機制

　　政治體制中若對一把手沒有一套有效權(quán)力制衡機制，極易滋生腐敗。對企業(yè)組織而言，領(lǐng)導層的幾個錯誤的決策能直接影響企業(yè)的生死存亡。我們不擔心經(jīng)營層權(quán)力的擴大，但要防范權(quán)力的濫用。公司內(nèi)部的權(quán)力制衡是公司治理結(jié)構(gòu)中的核心，公司作用發(fā)揮的關(guān)鍵是公司法人治理結(jié)構(gòu)問題，由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司組織治理體系結(jié)構(gòu)，公司內(nèi)部不同機構(gòu)依據(jù)不同的職權(quán)，相互制衡，形成有效的制衡機制，充分發(fā)揮公司最佳運作潛能。

　　5、退出機制

　　人才退出有利有弊，因此企業(yè)要建立相應的機制與人才退出機制相匹配，使由人才退出帶來的損失最小。人才退出機制對員工產(chǎn)生壓力，壓力又產(chǎn)生動力，使這一機制有利于發(fā)揮員工的積極性。中國的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機制，重視與人才退出機制有關(guān)的問題，尤其是人才退出時的管理和退出人才的安置問題是非常重要的。