大家都知道調動人的積極性沒有一招鮮，但有一件事確實可以起到四兩撥千斤的作用，那就是解決內部公性的問題。根據觀察，絕大多數的中國企業做崗位價值評估項目都不是很成功。

一、能否理解崗位價值評估的深刻內涵

　　崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值。這里要強調一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是我們衡量崗位的基礎。而這個責任就是它能多大程度上影響企業最終的業績，影響的性質是直接影響還是間接影響，以及在這個過程當中它有多少決策要做。因為每個崗位的責任不同，它們所代表的價值就不一樣。

　　崗位價值評估的出發點就是崗位承擔的責任，那么，崗位承擔的責任怎么來的呢?往上看是從每個部門承擔的責任承接下來的，再往上看，跟企業戰略責任是一脈相承的，由此形成了責任的層層分解和落地。如果沒有這樣的分解和落地，直接實施崗位價值評估沒有任何意義。

　　除了崗位責任之外，還要包括另外兩個維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專業知識和技能來履行所承擔的責任，和任職者需要解決什么問題。這決定著不同崗位的不同價值。

二、能否在公司最高層有高度共識

　　只有那些真正的高層團隊，每個高層團隊成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。

　　崗位價值評估成功的關鍵并不是技術或方法論的問題，其最大的難點在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達成共識。每位高層管理者都分管著不同的領域或板塊，或多或少都會站在分管領域或板塊的立場來考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門的責任和崗位最重要。

三、能否將崗位評估看作是價值體系的變革

　　在過去的十幾年中，很多企業為了建立現代化的人力資源管理體系，都引入了崗位和崗位價值評估的概念，但實施到最后都走樣或失敗了。有的企業重新回到原點，沒有真正意義上跨越崗位價值評估的“里程碑”。

　　為什么會這樣呢?第一，我認為崗位價值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個工具，而是一個價值判斷體系。第二，崗位價值評估帶來的變革無異于一場文化的變革，價值觀的變革。很多企業以前都是對崗位上的“人”進行判斷，它的價值判斷完全跟崗位價值評估所要求的內涵不一樣。所以，這是一場文化跟價值判斷標準的變革。第三，崗位價值評估之后，不同的崗位是有分數差異的。兩個崗位可能相差了五十分、一百分，這個不重要，重要的是這種差異是不是體現了戰略對最核心的崗位、職能的直接要求。

　　如果那些承擔了我們最核心的業務、戰略直接落地的崗位的價值沒有得到有效呈現，那么崗位價值評估可能就白做了，只是掛了個牌子。用崗位價值評估的方法提升激勵性的目標就沒有達成，反而會打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個管理理念的變革，一定要先行、宣傳先行、溝通先行。

四、能否真正實現“人崗匹配”

　　崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關鍵在于能不能做到崗位、責任明確之后，價值確定之后把能力強的人匹配到高價值的崗位上來，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現真正意義上的崗位體系的變革。

　　在給客戶作項目的過程中，我們經常會發現崗位價值評估沒有辦法真正落地，有些時候是因為崗位很重要，但是崗位上的“人”能力沒有跟上。原來我們是通過職務、身份來認可價值，自然會讓員工有熬年頭，混日子的感覺，現在我們是通過崗位承擔的責任來評估價值，體現人崗的匹配性。

五、能否選擇恰當的方式評估崗位價值

　　不同的文化有不同的推進方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進崗位價值評估的時候通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說了算，大多數民企采用這樣的方式。第二種方式是，經驗豐富的團隊成立一個小組，由小組來進行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。

　　最兩三年，企業基本上都是采用第三種方式。采取這種方式的一個重要原則，就是企業一定要力爭把這個事情做成功，而不僅僅是把這個事情做完。這就要求最后的結果一定要被大多數基層員工接受。

　　首先，自上而下地分級評估，每評一個層級大家要達成共識，再往下走再達成共識。其次，評估小組人員構成要豐富，一定要有關鍵崗位人員，而不是人力資源部關起門來做。最后，評估與審核工作分開，評估出來的結果不代表最后的結果，一定要經過審核小組最后把關。

六、能否完成崗位價值評估過程中的知識傳遞

　　不同的文化有不同的推進方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進崗位價值評估時，通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說了算，大多數民企采用這樣的方式。第二種方式是，經驗豐富的團隊成立一個小組，由小組來進行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。