一位在教育行業(yè)摸爬滾打多年的朋友，日常工作面對(duì)各個(gè)年齡階段的學(xué)生，他很有感觸：70 后，看到南墻就會(huì)繞過(guò)去;80 后呢，不撞南墻不回頭;90后啊，撞到南墻了還說(shuō)，我要把南墻撞倒。

　　他個(gè)人的觀點(diǎn)可能有失偏頗，但也能代表一部分人對(duì)80 后與90 后新生代的看法。不管怎樣，隨著時(shí)間推移，80 后現(xiàn)已成為了企業(yè)主力軍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、金融和通訊電子行業(yè)，80 后、90 后占比甚至能達(dá)到70%以上。而步入而立之年的80 后已開始在企業(yè)中擁有更大的影響力——1980至1984年生人的在職者，超過(guò)40%已經(jīng)開始進(jìn)入公司骨干崗位，其中20%已是公司中層管理崗位。而90后正大批邁出校園，步入社會(huì)。對(duì)80后和90后新生代人才的管理，已經(jīng)成為企業(yè)必須面對(duì)的課題。

找工作考慮的第一要素

　　為更深入地了解新生代人才的管理現(xiàn)狀，合益集團(tuán)2012 年在美國(guó)及亞太地區(qū)進(jìn)行了調(diào)研。企業(yè)中組織與人力資源人員普遍反映，薪酬對(duì)于80 與90 后人群的吸引力已不在首位，20%受訪企業(yè)反映，資助該群體員工接受再教育，更能吸引與激勵(lì)他們。此外，提供輪崗(占19%)與海外工作機(jī)會(huì)(占18%)分列第二與第三重要的激勵(lì)方式。

　　在合益集團(tuán)的調(diào)研中，僅55%受訪企業(yè)表示，80 后與90 后員工愿意付出額外努力與承擔(dān)更多責(zé)任，爭(zhēng)取高績(jī)效，這與企業(yè)所付出的成本嚴(yán)重不匹配。另一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，80 后跳槽頻繁，在崗時(shí)間普遍不長(zhǎng)——中國(guó)80 后中，有高達(dá)4 次的跳槽經(jīng)歷的占29.4%;有一到兩次跳槽經(jīng)歷的幾乎達(dá)到了50%。而33.3%的80 后在崗最短時(shí)間為半年，36.4%為1-3 個(gè)月。

新職場(chǎng)人關(guān)注什么?價(jià)值

　　社會(huì)對(duì)新生代員工的印象，是由社會(huì)發(fā)展階段決定。中國(guó)正處在一個(gè)前所未有的社會(huì)大變革、大轉(zhuǎn)型時(shí)期，這將對(duì)人們的價(jià)值體系和心理狀態(tài)造成沖擊。而在工作中，員工的績(jī)效和生產(chǎn)力也不可避免地被影響。由于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)和生活水的提高，很多新生代的員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社交媒體(微博、微信、LinkedIn 等)進(jìn)行交流，并建立起個(gè)人的參照體系與心理支持體系。通過(guò)與朋友、圈子甚至是陌生人的對(duì)比，新生代員工互相模仿與影響。

　　因此，雖然目前不少公司能夠提供優(yōu)厚薪酬、多部門輪崗，甚至是海外工作的機(jī)會(huì)，但如果強(qiáng)調(diào)個(gè)人感受的新生代員工在工作中沒有感受到自己受到重視，沒有創(chuàng)造價(jià)值，他們將很有可能開始尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)。

打造魅力為職場(chǎng)新人指點(diǎn)迷津

　　對(duì)于新生代員工的吸引、激勵(lì)、發(fā)展與保留，除了在公司層面設(shè)計(jì)具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，設(shè)計(jì)多樣性的發(fā)展計(jì)劃等以外，更重要的管理者在工作中是否能夠給予他們認(rèn)可、幫助與提升。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究，合益集團(tuán)將管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)過(guò)程當(dāng)中的行為特點(diǎn)概括成指令型、愿景型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型與輔導(dǎo)型6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對(duì)錯(cuò)之分，每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及管理的具體情況，只要滿足了具體管理情景要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可以是有效的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性正是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，尤其在面對(duì)新生代員工時(shí)，管理者更需通過(guò)了解該群體性格與經(jīng)歷特點(diǎn)，并且通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)魅力”讓新生代員工感受到價(jià)值與成長(zhǎng)。

管理者應(yīng)重新審視新生代員工

　　作為新生代，80 后與90 后員工具有非常強(qiáng)的時(shí)代特征。因此，很多人對(duì)新生一代的描述不一而足。但這就是新生代的實(shí)際情況嗎?我們看看下面一段引文：

　　“由于新大學(xué)畢業(yè)生供不應(yīng)求，因此他們對(duì)潛在雇主有諸多要求。他們希望從上班的第一天起就被賦予重任，并且需要老板留意他們的表現(xiàn)并及時(shí)反饋。”這段引自《財(cái)富》雜志的話，像是站在今天來(lái)描述80 后、90 后。管理者需要放下偏見，重新審視并擁抱新生代員工——由于普遍接受教育程度更高，豐富的物質(zhì)與精神生活等良好條件，新生代的員工在具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者的幫助下，將能夠發(fā)光發(fā)熱、青出于藍(lán)。

新職場(chǎng)人的四項(xiàng)潛在需求

　　較60后與70后員工而言——新生代員工希望更多地參與任務(wù)的重要部分，并作出貢獻(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單地聽從指揮。對(duì)于新生代員工，管理者更需要發(fā)揮愿景型、民主性以及輔導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能有效激勵(lì)，發(fā)揮其潛力，成就高績(jī)效團(tuán)隊(duì)與組織。據(jù)此，合益集團(tuán)建議，管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)，幫助新生代員工取得成功，使企業(yè)(組織)、團(tuán)隊(duì)，以及個(gè)人達(dá)到多贏：

　　首先，多與新生代員工互動(dòng)，聆聽其心聲——新生代員工以具備強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的管理者為榜樣，并樂(lè)于分享觀點(diǎn)。管理者應(yīng)定期通過(guò)非正式交流、焦點(diǎn)小組等多種方式，與新生代員工進(jìn)行互動(dòng)，而對(duì)于他們提出的意見，需要及時(shí)作反饋或采取行動(dòng)。

　　其次，明確地描繪愿景與戰(zhàn)略，并讓他們參與(involved)，而不僅是告知(informed)——管理者需要向新生代員工明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并及時(shí)讓他們了解組織目前正在發(fā)生的事情并且與他們進(jìn)行討論。讓新生代員工在一定程度上參與組織決策流程，會(huì)讓他們感到自己受到欣賞并更愿意發(fā)揮價(jià)值。

　　第三，確保基本需求得到滿足——新生代員工是網(wǎng)絡(luò)一代，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)他們會(huì)跟同齡人進(jìn)行交流，并對(duì)比彼此的工作環(huán)境與生活條件等等。他們關(guān)注很多細(xì)節(jié)，并通過(guò)這些細(xì)節(jié)判斷公司是如何看待他們。例如，茶水間的咖啡會(huì)不會(huì)已經(jīng)缺貨好幾天了，公司好像很久沒有組織外出旅游了——這些細(xì)節(jié)在管理者看來(lái)可能無(wú)足掛齒，但新生代員工可不一定這么想。

　　最后，必須正直行事——管理者千萬(wàn)要確保個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的正直，言出必行，做到坦誠(chéng)、可靠。管理者需要?jiǎng)傉�不阿，具備高透明度，公�?duì)待每一位員工。對(duì)于新生代員工而言，遇到不公的對(duì)待，很可能就會(huì)使他們一去不返。

管理者要綜合運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　歷史不斷在前進(jìn)，但歷史也不斷地在重演。關(guān)于對(duì)80 后與90 后員工的管理難題，實(shí)際上與數(shù)十年前60 后與70 后員工崛起時(shí)對(duì)他們的討論別無(wú)二致。面對(duì)80 后、90 后，甚至是往后的00 后員工，管理者更重要的是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，通過(guò)多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的綜合運(yùn)用，幫助他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)與公司, 營(yíng)造良好的組織氣氛，創(chuàng)造價(jià)值與提高績(jī)效。新生代員工需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。