管理者怎么做才能讓員工全身心地投入工作?為了簡化、澄清這個(gè)問題，我們可以把工作熱情的主要驅(qū)動(dòng)力歸納成一份清單。清單的核心內(nèi)容在工作場所非常奏效：幫助管理者創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，確保員工在這個(gè)環(huán)境里感到舒適，充滿挑戰(zhàn)性，感到自己的意見有人傾聽，工作有人支持，從而渴望不斷做得更好。

公司對員工有什么期望

　　管理者應(yīng)該清晰無誤地傳達(dá)他們對員工的期許。當(dāng)年拿破侖準(zhǔn)備發(fā)起一場大戰(zhàn)的時(shí)候，他總是先給某位下士講述一遍作戰(zhàn)計(jì)劃，然后要求他復(fù)述剛剛聽到的內(nèi)容。如果這位下士沒聽明白，拿破侖會(huì)進(jìn)一步澄清，直至他聽懂為止。

　　一位管理者的行為也能夠傳達(dá)出期望。比如，一位講真話、言行一致的管理者可以推動(dòng)公司形成有一說一、有二說二的工作文化。本著這種精神，一位管理者應(yīng)該言出必行。

　　同樣，員工帶來壞消息時(shí)，管理者可以通過自己的反應(yīng)來鼓勵(lì)言行一致的誠實(shí)品質(zhì)。否則的話，他或她或許會(huì)在不經(jīng)意間“殺死信使”，從而慫恿不誠實(shí)或隱瞞信息的行為。

為什么公司對員工的這種期望很重要

　　商業(yè)作家馬克斯杜普雷說過，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)在于明確事實(shí)。他的意思是，領(lǐng)導(dǎo)者需要誠實(shí)而清晰地傳達(dá)整個(gè)團(tuán)隊(duì)正在面臨的種種挑戰(zhàn)。這個(gè)現(xiàn)實(shí)包括分享組織的生財(cái)之道，內(nèi)部和外部的客戶有何期許，競爭對手正在采用什么方式搶生意。員工的飯碗是否有保障取決于他們所效力的公司是否擁有健康、可持續(xù)發(fā)展的前景，而只有在員工足夠用心地完成他們肩負(fù)的期許時(shí)，這種前景才能成為現(xiàn)實(shí)。

　　管理者應(yīng)該努力傳達(dá)出這樣的訊息：一個(gè)人的工作將影響客戶體驗(yàn)，同時(shí)也將有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

為什么說員工對于公司很重要

　　員工每天來上班投入的是自己最寶貴的資源：時(shí)間，也就是他們的生命。管理者必須尊重他們，留心他們的工作，認(rèn)可他們，感謝他們，支持他們?nèi)��?yīng)對日常的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)包括解決生產(chǎn)力問題，其中可能包括一切事情，比如粗魯?shù)男袨椋�運(yùn)轉(zhuǎn)不良的電腦等等。

　　此外，重要的不僅僅是口頭上說你很關(guān)心員工，還要用實(shí)際行動(dòng)來證明這一點(diǎn)。研究員丹尼爾揚(yáng)克洛維奇喜歡講述所謂的“詹金斯原則”。一位員工對揚(yáng)克洛維奇說，生病住院期間，他的老板詹金斯先生曾經(jīng)去醫(yī)院看望他，不是一次，而是兩次。第一次讓他頗為感動(dòng)。第二次則給他留下了一輩子都無法忘懷的記憶。這位員工說：“他其實(shí)沒有義務(wù)這么做。”

　　管理者需要注意基層員工的一言一行，特別是應(yīng)該悉心聆聽，同時(shí)保持眼神交流，以示尊敬。會(huì)見員工時(shí)，盡量不要接電話或短信。務(wù)必準(zhǔn)時(shí)。萬一遲到，要向員工道歉。及時(shí)承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。

　　一個(gè)令人愉悅、互惠互利的做法是，時(shí)不時(shí)地詢問員工：“你怎么看?”酒店管理者比爾萬豪說，這是最重要的4個(gè)英語詞匯。他說:“聆聽你的員工在說什么，向他們學(xué)習(xí)。”

　　管理者有很多機(jī)會(huì)讓人們參與解決方案的制訂過程。人們往往都會(huì)支持自己親自參與創(chuàng)造出來的東西。

員工能從公司獲得什么支持

　　教練、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、分派工作和知識(shí)資源都很重要。了解員工和他們的向往及需要，可以幫助管理者更緊密地與員工建立聯(lián)系。

公司的現(xiàn)狀如何

　　管理者需要與員工頻繁互動(dòng)，共享信息，及時(shí)反饋改進(jìn)意見。最好面對面交流。根據(jù)個(gè)體的實(shí)際需要，確定信息共享內(nèi)容。比如，所有員工或許都希望了解公司的最新舉措。但只有某一個(gè)人想知道你打算什么時(shí)候給他換個(gè)工作崗位。

員工的工作表現(xiàn)如何

　　管理者應(yīng)該向員工提供持續(xù)且誠實(shí)的績效反饋意見。這意味著，管理者不能只進(jìn)行“一次性”的年度考核，也不能搞突然襲擊。盡可能快地識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為和結(jié)果。重點(diǎn)關(guān)注員工的優(yōu)勢和行之有效的工作方式，但也應(yīng)該幫助員工了解如何才能做得更好，同時(shí)提醒員工，他們隨時(shí)都可以獲得支持。鼓勵(lì)協(xié)作。多說“謝謝你”。

公司可以為員工做些什么

　　如果管理者非常了解員工，他就可以解決他們的短期和長期需要。比如，管理者可以為員工安排一些有助于發(fā)展?jié)撃艿娜蝿?wù)和培訓(xùn)，以幫助他們獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。管理者可以在具備實(shí)際操作性和可能性的范圍內(nèi)，根據(jù)員工個(gè)人的傾向確定他們的薪酬和其他獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有些員工可能更喜歡接受培訓(xùn)，而不是充裕的休息時(shí)間。

公司的前進(jìn)方向是什么

　　我們都希望投身于超越個(gè)人的大事業(yè)，為它貢獻(xiàn)自己的一份力量。西班牙建筑師安東尼高迪創(chuàng)造的比例模型已經(jīng)成為巴塞羅那圣家教堂(Church of the Holy Family)的建設(shè)指南，而完成他的愿景需要100年。他在1926年去世時(shí)，這個(gè)愿景僅僅實(shí)現(xiàn)了25%。但直至今天，這些模型仍然在指導(dǎo)工人的建設(shè)工作，而這座教堂還需要多年的工期才能大功告成。

結(jié)論

　　我們每個(gè)人都想愛上自己的工作，都想以這份工作為榮。如果能憑工作謀生的同時(shí)有所作為的話，就再好不過了。管理者可以采取措施，讓這一幕變成現(xiàn)實(shí)。

　　比如，管理者可以告訴員工，自己希望與他們一道達(dá)到什么目標(biāo)，邀請他們一起為之奮斗，請求他們的幫助，并表達(dá)感謝之情。在邁向目標(biāo)的征程中，這份激發(fā)敬業(yè)度的清單或許可以幫助管理者始終走在正確的道路上。