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澳洋順昌中國式阿米巴

2024-05-26 18:07:14 大風車考試網

澳洋順昌的“中國式阿米巴”體系中,財務核算與 ERP 是本,權責利對等是根,強勢文化與民主思維是魂。

  “一個人人都隨時可以開會的組織,必然是一個誰都不能做事的組織。” 這是彼得· 德魯克(Peter Drucker)對于“會議”的經典論斷。

  一個結構設計臻于理想的組織應該沒有任何會議。而就有這樣一家公司,一年到頭會議屈指可數。它的創始人陳鍇說 :“我很少開會,也幾乎不見客戶。 每年固定的會議就這么幾個 :月度品質會,季度業務會和流程評價會,年度的春酒會和民主委員會換屆。”

  這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司,它于 2003 年 8 月投產,2008年6 月上市,是3C 金屬材料供應鏈整合服務商,也是所在領域的隱形冠軍。這是一個薄利行業,大多數同行的凈利率只能做到1%,甚至虧損,而澳洋順昌的凈利率能做到4% ~6%,上市后仍保持了 40% 左右的年均增長率。與 B2C 服務業不同的是,澳洋順昌所在的 B2B 服務業不需要笑容,客戶都是IT 大佬,看重的是產品質量和配送的精準度等。陳鍇說:“我們的核心競爭力是內部管理體系。”在國內企業界,這樣的答案并不多見。

分與合 : “活動”解構公司,流程梳理“活動”

  曾在港資公司當過多年職業經理人的陳鍇說,港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤,同時極為重視財務和ERP。由此,當他創立澳洋順昌時就非常重視信息系統建設。2004年10 月,公司自主開發的擁有著作權的ERP系統上線運行。2008年上市后,ERP系統開始升級改造。澳洋順昌一開始也走過彎路,按照常規的流程管理思維制定一系列的流程指引,告知員工每個流程的操作步驟。后來發現問題很大。員工常常不遵照步驟指引做事,同時又無法監督,也就無法考核和評價, 公司一度出現管理紊亂。

  為了解決這個問題,公司在流程管理中引入“活動”的概念,將實現目標所需的所有工作分解成“活動”,再為“活動”設定規則,同時將為完成同一任務的所有“活動”以流程方式重新進行梳理串聯,“活動”是流程中的一個要素,流程是“活動”的序列,最終將所有“活動”梳理成24 個工作流程,做到流程管事,主管管人。“流程”包括六個要素 :輸入、輸出、規則、 指標、活動和崗位。

  以成品打包為例,過去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人,卻很少有人遵循步驟操作,工作指引被束之高閣,也無法考核評價。引入“活動”后,公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式,并直接告知工人包裝的結果、用料、費用和獎勵標準。不再告訴員工應該怎么做,而是告訴他們做好了會怎么樣,公司只要有質量的結果,考核和評價也完全基于結果。業務科長夏必勝說 :“以前在其他公司,我甚至還要去生產部門當包裝工,F在公司的后臺比較完善,扯皮的事很少。某個流程的某個‘活動’出了問題一目了然,可以馬上找到相關責任人或他的上司溝通解決問題,責權利很清晰。”

獎與懲 :量化考核帶來持續改善

  稻盛和夫創立的阿米巴經營是把組織分解成一個個小團體,通過獨立核算加以運作。設立阿米巴有幾個前提條件 :能夠獨立核算、有明確收入、能夠計算出獲得收入的支出、必須是獨立完成業務的單位、能夠貫徹公司整體的目標和方針。

  澳洋順昌以每個“活動”考核方式的類同為原則,以流程崗位為基礎將整個公司分解成 26 個獨立核算單元。核算單元人數不一,如加工部門的核算單元多達百余人,營業支援部門中可能兩個人就成為一個核算單元。核算單元雖然大多在同一部門,但不以部門為界,同一部門內也會有多個核算單元,如營業支援部就有4 個核算單元。核算單元相當于內部創業單元,施行財務的獨立核算。

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