我是一家創業公司的CEO，我們公司主要是銷售兒童用品，為了實現公司的快速發展，我在公司推行績效考核制度，然后實行末位淘汰，幾年過去了，雖然公司的銷售業績每年都以40%的速度遞增，但我也發現，這種管理辦法在團隊內部造成了很多不和諧。比如，當我重獎銷售冠軍的時候，總有一個員工會黯然離開，也許，他并不是不努力，只是很不幸地成了末位。員工們為了不被淘汰，會采取一些非正常手段，彼此之間也會勾心斗角，這是我不愿意看到的結果。因此，我現在也很苦惱，不知道應該采取一種怎樣的管理模式，既能保證效率，也能保證團隊的和諧。

點評：

企業要慎用末位淘汰制

　　從人力資源的角度來看，這個案例給我們三點啟示：第一，績效管理是一個完整的管理系統，其核心是促進員工績效，提升企業整體運作效率;第二，績效考核是很多績效考核方法綜合實施的過程，考核方法的選取一定要適合企業自身的特性;第三，績效管理是一個循序漸進的過程，企業要一步步將績效理念滲透到企業管理過程中去，充分實現績效考核的“靈丹妙藥”作用。

　　第一，績效管理是由一系列相關的管理行為組成的完整管理系統，企業在重視其中某些模塊的同時要注意其他模塊的共同完善。上述案例中可以發現，該企業重視績效考核結果而忽視了績效溝通與反饋，員工只看到了最后考核結果，而沒有注意到考核結果的應用問題。該領導忽略了績效溝通與反饋，沒有很好應用績效結果。通過績效反饋發現員工落后的原因，協助員工通過各種方式提高績效，實現整體績效水的提高，這才是績效考核的真正意圖，而大多數企業僅簡單地績效評估和考核結束就停止了，導致很多績效落后的員工沒有得到企業的幫助，加大了企業內部的不和諧因素;

　　第二，績效考核方法的選取一定要適合企業自身的特性。案例中選擇了末位淘汰制，這是一種企業應慎用的方法。末位淘汰制是現代企業為了強化內部競爭，實行優勝劣汰的一種績效考核方式，在學術上又叫正態分布法，強調通過對企業內部績效優秀和相對較差的員工區段劃分，實現績效差異化管理，這種方式最早用在員工尚未有績效意識的企業管理中，通過這種方式強化內部績效意識，現在已經被很多企業使用。末位淘汰制自身就有其局限性，因強制性的淘汰競爭會大大打擊員工工作積極性，影響內部團結，因此不可長期使用。一旦達到了目的，企業就應適度減緩這種績效考核方式的強度，所以通常企業應該使用這種績效考核作為過渡方案，也可以做為企業員工的達摩克利斯之劍，適度用來威脅惰性增加的員工。

　　第三，企業要根據自身情況來不斷完善其績效管理。在一開始可以先使用一些強制性的方法改變以前大鍋飯的，然后要應用360度或者衡記分卡等方法來實現綜合全面的績效考核。整體考核過程中，一定要將績效管理各個模塊應用完善，真正使其促進企業的“發展”，而不是使其“傷身”。

　　另外，人力資源管理發展到一定水，就應該考慮進入文化管理的階段，通過企業文化的塑造和企業優秀文化因子的倡導以達到企業最佳的績效管理水。