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末跳槽高峰 如何留住中層管理

2024-06-02 19:08:00 大風車考試網

  又到了年末員工離職跳槽的高峰期,企業老板的神經不由緊繃了起來,人才的買方市場初步形成,微利經濟時代即將來臨。各地各企業相繼“放餌”,以高薪、高職位等待遇釣“才”、聚“才”、斂“才”,為能在這市場經濟的大潮中一展身手而招賢納才,儲力備才,一場緊接一場的人才爭奪戰是愈演愈烈,各企業既不想錯過大好發展良機,又不想在激烈的市場競爭中落敗。于是企業如何留住核心人才也就成為了各企業所探討的問題,特別對于企業來說留住企業中層橋梁—溝通企業所有者和基層員工的管理人才就成為了重大問題。筆者認為應從以下方面入手,構建留人的環境,才能留住中層管理人才。

一、留人應樹立新理念

  1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值,人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來,人才對企業的貢獻率也越來越大,所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才,更成為企業發展的中流砥柱。在美國,企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事,已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧,人才是企業發展的最佳動力源泉。

  2.用好人比選好人更重要。左有伯樂,右有造父,前者會選馬,后者會用人。首先,有些企業總是認為“外來的和尚會念經”,而不注重開發本企業員工的積極性、主動性,不注重在自己身邊發掘優秀人才,采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性,與其花費很大的財力時間從外部選人,不如從內部招聘來的方便快捷。其次,對于企業中層管理者,只有將其人放在合適的位置,給予充分的發展空間,才能使其最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應該給他廣大的空間和舞臺,這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

  3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點,市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代,對于人的認識是:人是由經濟誘因來引發工作動機的,其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下,因此,人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事,力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的,會干預人對經濟利益的合理追求,組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念,企業必須對員工(特別是中層管理人員),實施嚴格的外部監督,同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。

  當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也認為,人的需要是分層圈的:第一層圈是“生存”,第二層圈是“交際”,第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業,我們發現,如果忽略了“生存”,也就是薪水問題,任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業,留人也很困難,因為人畢竟是有事業追求的,所以企業要想留住管理中策,就要從薪酬、情感、事業三個方面下手,才能有效留住人才。

二、留人應重視“四靠”

  1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能,人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人,人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業留人。特別是中層管理人員,年富力強處于干事業的關鍵時期,事業對其有非常大的凝聚力,會把事業作為自己的第一追求,所以應該讓想干事的人有事干,能干事的人干成大事,這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才,但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境,這正是企業,特別是國企應該思考的問題。

  2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力,文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合,文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化,企業文化本身必須給人以無限想象的空間,同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時,除了工薪等利益之外,更重視追求的是發展自我、完善自我,使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤,而忽視掉了員工的精神需求,就是給人才加薪,那也只能是留住人才一時,卻留不住人才一世。

  3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位,有全面的培訓,有系統的學習,有整體的關心,給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯,這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說,職業的成就感可以無限激發其工作動力。所以,給人職業生涯對于他來說,就是給他成功的階梯,大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%,原因就在于此。

  4.靠運用優厚待遇留人。具體地講,一是“金色的握手”。即運用股票運作留人,因為員工持股,可解決資產占有與雇傭關系的改善;經營持股,可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權,讓經理人認股、入股權計劃,這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現在企業管理者當中有所謂“58(歲)現象”,也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障,于是拼命地為自己撈取錢財,導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養老金,解決養老問題。例如:以盛大網絡為例,陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質,而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優秀人才,實現了企業的跨越式發展。

三、留人要為之提供“臺”

  1.公競爭的臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公的。我們的人才市場市場化程度還不高,企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔,而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比,我們的差距之一就是缺少一個公競爭的環境,所以創建公的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部,人們的不滿往往是認知上的不衡,而不是能力上的差異,所以最終將導致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得衡,如同一個天,缺失了一方,另一方仍會有不衡感受產生。

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