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知人善用是經理人的最大目標

2024-05-29 17:23:34 大風車考試網

人力資源管理中,用人和留人也許是最讓經理人頭疼的兩個環節,而恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實際上,人用好了,留人則成功了一半。

作為一個經理人,在企業里總會面對形形色色的員工,有初出茅廬一張白紙的快車大學生,也有升遷潛力巨大的競爭者,甚至還有輩分比老板都大的開國元老。不管是空降兵,還是從一線員工提拔起來的,如何用其所長,最大化地發揮人力資源效用是每個經理人的核心目標,不過,前提是——知人,才能善用。

一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工

不論來自什么背景,有何過往經歷,或是出身于某某名牌大學,既然可以通過面試進入到企業中來,至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度,所以人力資源管理者或經理人應該在新員工入職后15-30天內密切留意其工作情況,這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得,給予工作技能指導,灌輸企業精神和發展愿景。因為面對陌生的工作環境,新員工都會面臨一個磨合適應的過程,若引導不當,很容易使其產生煩躁、茫然的情緒,這也就是為什么大部分的辭職總是發生在入職后的3-4個月。|

一般來說,通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”,經理人網基本上可以把員工分為四種:

A. 投入工作且有能力的,我們稱之為A類員工;

B. 投入工作但無能力的,我們稱之B類員工;

C. 不投入工作但有能力的,我們稱之為C類員工;

D. 不投入工作且無能力的,我們稱之為D類員工。

這四種員工類型正代表了經理人和直線經理人的四個工作重點。

二、ABCD四類員工的管理藝術

1. 培育A類員工

這種員工通過觀察期的引導和磨合,會很快適應工作環境,充分發揮出自己的聰明才干,全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下,經理人應制定出培養計劃,并幫助其做出與企業愿景相匹配的職業生涯規劃,在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵,用有價值的個人目標和組織目標促進其成長,使其認同企業文化,逐漸把企業的發展等同于自己的事業。同時,此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

2.指導B類員工

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工,經理人應該側重于工作技能的培訓,甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差,因為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。

惠普之道的核心之一就是“走動式管理”,它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動,和有空閑的人聊天,這樣一來,基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要,自己總是被關注和關懷,因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時,企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤,把偏差消滅在射線的起點處,而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來,企業的運作流程可以得到最好的改善,問題可以得到防范和控制,管理者就可以從“救火員”變為“防火員”。

從另一方面看,此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作,經理人應及時調整其位置,揚其長避其短,把最好的鋼用在刀刃上,讓該員工向A類型轉變。

3. 培養C類員工的忠誠度和向心力

有些員工具備取得高績效的能力,但個人發展愿望與志向可能與所在職位或企業愿景存在差異,所以該類員工總是這山望著那山高,只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的C類員工,那么則應該反思一下薪酬制度、企業文化和企業愿景是否出現了問題。從馬斯洛需求層次看,擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈,企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下,還要考慮其個人的夢想和成長的需要,而且,不同的員工有不同的需求。

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