一、單純的物質激勵便可以

　　如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會愿意從事任何工作;倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心(除非他們對獎金原本有更高的期待)。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。

　　但研究發(fā)現(xiàn)，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以后，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數(shù)目都記不起來了。這是因為，金錢本身并不能對一個人產生持續(xù)的刺激作用。

　　認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業(yè)績比其他人都好，老板公開給他發(fā)放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。

　　那么，作為管理者的你該怎么辦?應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實;同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。

二、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力

　　管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。

　　員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現(xiàn)。

三、忽略沖突便萬事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種職業(yè)心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

四、一些人簡直無藥可救

　　對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區(qū)。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會在心里認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。”其實不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

　　如果這位員工有可取之處，那么，企業(yè)領導者應該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

五、響鼓無需重錘

　　美國社會格外重視聰明人。

　　幾乎每個企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。于是，老板們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。

　　然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。

　　那么，究竟該如何動員員工的積極性?聰明的老板應該了解怎樣去營造良好的企業(yè)文化，以讓每個員工都活力十足;同時洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優(yōu)點及興趣點，人盡其才，讓每個人都在自己鐘愛的崗位上發(fā)光發(fā)。