在兒童教育中有一個重要的理論就是“好孩子是夸出來的”。由此有好事者將此理論引申到了企業管理之中——“好員工是夸出來的”。并賦予了更高層次的理論依據：說這是“受尊重的需要”和“自我實現的需要”，是員工激勵的方法。這些理論是否貼切，姑且暫不討論。我們這里只說說如何夸獎員工的問題。

　　因為有了“好員工是夸出來的”理論，便有了應該在工作中多夸獎員工行為的要求，有時還會上升到作為檢驗我們領導力的一個行為指標。誠然誰都愿意聽好聽的，夸員工總比批評員工所產生的壓力要小一些。既然是大家都高興的一件事，那就夸吧。于是一時間贊揚之聲響不絕耳。

　　在很多領導力上的課程中，很多的專家們告訴我們應該如何的表揚員工，其中普遍提及的就是要及時且當眾的表揚員工，基于“受尊重的需要”嘛。

　　表揚要及時但盡可能的“打槍的不要，悄悄的進行”。

　　我們之所以大張旗鼓的對某一個事件進行張揚。當眾表揚的理論之所以被很多人所接受，就是滿足了我們管理者的“張揚”的心理需要。我們認為應該在員工中樹立標桿，塑造出個英雄來對普通員工進行激勵。然而真的是這樣的嗎?

　　如果說英雄的故事具有激勵作用，那么我們來仔細的想一想我們自己。我們的黨很多年來樹立了許多的標桿形象，并大力宣揚了他們的事跡。黨說董存瑞是好的，我們在關鍵的時候敢于舉起炸藥包來為戰友們掃清沖鋒中的障礙嗎?我們不但不能，還對此事的真實性予以了質疑，在坊間還編篡出“千萬不要相信河南人(客觀引用，沒有對河南同袍不敬的意思)”這個笑話吧。黨說雷鋒是好的，我們那個人在日常生活中以雷鋒叔叔為榜樣了?同樣關于雷鋒日記的真實性的質疑也總是不絕于耳。黨說賴寧同學是好的，假如此刻對面的大樓失火了，我們當眾會有幾個人沖入火海去搶救人民的生命和財產呢?我們做不到。我們都自認為是社會的精英，道德格局高于一般員工的領導者，我們做不到的事情，有什么理由要求普通員工們去做到呢?

　　我們當眾表揚某一個員工的行為會得到一個什么樣的真實的結果呢?

舉幾個我印象最深的例子：

案例一：

　　2002年的年底，我所在的家世界集團已是一個擁有10幾個店面，超過3000名員工的大型商超連鎖企業了。集團為了鼓勵優秀者繼續優秀，刺激庸的我們邁向卓越，給當年所有被評為優秀員工的同事(每個店面1-2個名額，每個店面有200-300名員工)配贈了百分之零點幾的股份(這些人從此成為了股東)。這個表彰文件一下發后，我們那個店的優秀員工立刻被改變了稱呼，不知是誰起頭，大家立即跟著仿效的稱呼她為“老板”。臊的的那個丫頭走路都不敢抬頭。然后就在不同的場合聽到了這樣的議論“她不干，誰干?她是股東嘛”“來來來，歇一會，人家股東都歇著了”“這事兒你得去向總部反應，你是股東，我們說話的分量小”。在一次和她的私下的接觸中，這位股東女士悔青了腸子的跟我說：今年說什么我也不當優秀基層員工了，誰提我的名，我就和誰急。你知道這一年來我是怎么過來的嗎?水深火熱啊!

案例二：

　　在96年筆者所在的酒店里，為了表彰優秀員工(260人酒店只有3個名額，大的經營部門每部一名，后勤和小經營部門干脆就不給名額)，每人發了一個臺春蘭牌窗式空調和一大籃子南方水果(為此事我去北京采購原材料的時候特意去西單商場買的，每個籃子價值260元，籃子里的芒果、楊桃、山竹等水果在筆者所在的三線城市當時就沒有賣的。非專業人事連名字都叫不上來)。表揚的時候風光的很，那個小姑娘的小臉兒也洋溢著幸福的光彩。但是當年的春節放假值班表一報到我這里，我就發現隱隱的不對了。一共18天的春節假中，這名優秀員工值班的天數最多，且三十、初一、初二(我們這里有個民俗，初二已婚的女兒都是要回娘家的)和十五這幾個大家都不愿意值班的日子里都有她的名字。我感到不公，就喊她來和她說如果這幾天中她要是有事，我可以替她協調一下。她聽了之后，無奈的嘆了一口氣說：謝謝您的理解了，就這樣吧。現在人們已經快要吃了她了，如果我再給她調了班，真不知道節后會怎樣了。

案例三：

　　在91年的時候筆者也曾經過長時間的努力和表現，光榮的獲得了當年度所在單位的“先進生產者”稱號(當時沒有發放獎金和獎品的風氣，只有一個代表榮譽的獎狀)。

　　稱號是春節前頒發的。春節后就感受到了這個稱號的沉重。每年的春節后是酒店業的淡季。一般都會安排學習和搞衛生兩項工作。這年安排的一項重要的衛生任務就是將每個客房的衛生間徹底的清潔一遍，且要求的標準非常的高。當任務消息傳出來后，大家都是哀聲一片。當任務分配到每個人的時候，我發現我的任務比別人都多2間。在我提出疑問之前，我們的班長搶先下手了，這位大我一歲的小姑娘想必也事先經過了一番精心的準備。現在想一想還真難為她了。一見面就對我滿臉的笑容，首先向我解釋了多出兩間的理由，一個是我們班組所負責的樓層的所有房間均分配后就會多出一間來的;二是我們班組的一位50多歲的大姐的腰間盤不好，照顧她一下。至于為什么是我來承擔這多余的兩間，因為我是“先進生產者”，要給全班組起個表率的作用，也算是沒有辜負當初大家推薦我的苦心了。年輕的我怎禁得住這樣的期望呢?毫無怨言的一口承擔了下來。最后我的班長還很鄭重的叮囑了我一句：雖然任務比別人多，但是一定要在部門檢查前和大家一起完成任務，不得影響經理的檢查。我答應了并無愧的承擔了她投過來的贊許的目光。為了這個贊許的目光和我的承諾，我連續3天犧牲了午餐后大家例行的閑聊和小寐的時間，并在下午4點下班后再增加1個小時的加班時間，在規定的時間內完成了分配給我的所有任務，且在綜合檢查中，得到了優秀的評定。當然同時也換來了部門經理的一句贊揚：“先進生產者不是白當的”。

　　在很多的表揚場合中，我也曾留心的注意了一下未被表揚的人們的表情。沒有被激勵，只有被刺激。沒有贊賞、沒有向往。只有不屑，只有憤然。

　　綜合上述的例子，在管理中逐漸的體會到：當眾表揚了一個人，就等同于將他推到了所有未被表揚的人們的對立面。因為表揚他的同時也就等于是批評了所有未被表揚的人。

分析：

　　荷蘭心理學家尼爾斯·范得芬認為，有兩種形式的嫉妒。一種是良性嫉妒，它激勵你努力超過你嫉妒的人。另一種是惡性嫉妒，他讓你想要排擠你嫉妒的人，并偷偷給他們下絆子。在現實的管理經驗中，后一種的現象占了90%以上，表揚引發的嫉妒大多是惡性的。即便某人的行為確實值得表揚，這種表揚也是在得到了其他同事認可的情況下才能產生積極的效果。但是通常情況下對一名員工的表揚都不會得到其他同事的認同，表揚帶來的副作用往往比我們認識到的要更加糟糕。人們厭惡受表揚者，更加憎恨提出表揚的人。這就是人性。

　　永遠不要當眾表揚一個人，表揚是一種危險而有效的東西，最好私下里進行。

　　員工需要表揚，但是不一定非要當眾表揚，員工需要的是高層管理者的認可，我們只需要向他們表示出：你很棒，做得很好，我很看好你的呦。

　　就可以了，員工就很滿足了，就會繼續表現給我們看。

　　優秀員工的評選也可以進行，但是一定要加大獲獎人群的比重，筆者后來一般設定的這個比重在25%-30%之間，使這些人能夠真正的形成一種力量，一是用來對抗惡性的嫉妒所產生的壓力，二是工作的整體績效確實也不是一兩個人能夠完成的。