要員工激勵，最重要的是提高員工滿意度。這是一種現(xiàn)在非常流行的觀點，員工滿意度指標也由此成為許多企業(yè)關注的重點。但是，這是正確的管理理念嗎?

　　彼得·杜拉克：“員工滿意度指標其實毫無意義。”

似是而非的“員工滿意度”

　　我們首先要問，員工為什么“滿意”?員工的“滿意度”與公司績效是不是有必然聯(lián)系呢?

　　彼得·杜拉克在《管理的實踐》中對這個問題做了直截了當?shù)钠饰龊突卮�。他說：員工需要什么樣的動機才能有最佳績效?今天美國工業(yè)界的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工。

　　應該說，員工之所以對這份工作感到滿意，有著各種各樣的原因。也許他是因為工作地點離家，不用花費大量時間在上下班的路上而感到滿意;也許是因為這個單位對績效的要求并不高，他能夠輕而易舉達到這個要求，而能把更多精力放在照顧家庭，或者參加更多業(yè)余生活而感到滿意;也許是因為“比上不足比下有余”而感到滿意;也許是因為人際關系比較融洽而感到滿意;也許是因為薪資待遇說得過去而感到滿意……

　　拋開員工滿意度的背景，我們會發(fā)現(xiàn)：這種滿意是否與員工本身的績效以及公司的績效有關呢?顯然關系不大，甚至無關緊要。那么，即使員工滿意度很高，對員工本人以及對公司又有什么意義呢?

　　還有，即使員工滿意了，是不是就說明他們有工作動機了呢?對公司滿意的員工留在公司里，是不是一定對公司的績效有幫助呢?公司是要能夠?qū)�公司的績效有影響的員工，還是要“滿意”的員工呢?如果公司是要績效，那么為什么一定要讓員工滿意呢?

基于責任的滿意才最寶貴

　　但是，在員工滿意的原因中，卻蘊含著一種寶貴的態(tài)度，只是被員工滿意度這個籠統(tǒng)的概念模糊了。杜拉克在提出員工滿意度的問題之后接著說：一個人滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養(yǎng)家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現(xiàn)，想要完成更重大、更好的任務。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態(tài)度，是員工對工作的榮譽感和責任感最真實的表達。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心;也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。

　　我們要真正理解杜拉克關于潛能激勵的觀點和方法，首先必須摒棄一些盡管“流行”，但卻似是而非的固有觀念。這是學會杜拉克激勵理論要做的事情。

構建績效與成就感的正向循環(huán)

　　怎樣激勵員工?讓我們看一下這個案例：以創(chuàng)新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出15%的工作時間從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工從興趣和直覺出發(fā)進行產(chǎn)品開發(fā)，創(chuàng)新能力得到自由發(fā)揮，收到非常好的效果。

　　為什么會有這樣的效果?杜拉克在談到員工的“成就感”“自豪感”時說：今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了，自豪感和成就感都必須源于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。

　　寥寥數(shù)語，杜拉克把成就感與績效緊密地聯(lián)系起來了。而員工績效，恰恰是企業(yè)所需要的，也是激勵員工所需要的。因為這是一個正向的循環(huán)。

　　明白了績效與成就感的正向循環(huán)，正確激勵的方法就水落石出了。

實施“排障激勵法”

　　既然激勵的原動力是員工的成就感，而成就感只能從工作中來，從工作的績效中來。那么，怎樣才能提高員工的績效呢?

　　這要從排除員工創(chuàng)造績效的障礙入手。

　　提高績效的前提，是相信每個員工其實都想有好的工作表現(xiàn)。經(jīng)理人的職責在于確保下屬有辦法完成任務。作為一名上司，如果你不僅不關注使下屬工作難做的因素，而且還大力批評他們業(yè)績不佳，那樣肯定會失去員工們的尊敬。最影響士氣的莫過于剝奪員工工作的自主性。

　　績效本身就是一種激勵，為了提高基層員工的績效，管理者應該知道員工在取得績效的路上有哪些障礙。而如何為下屬排除工作障礙?其實每個管理者都可以輕而易舉地設計出適合自己企業(yè)和自己風格的工作表，并且設計調(diào)查員工績效障礙的調(diào)查表。調(diào)查的關鍵是反映員工的績效障礙，和管理者應該如何幫助員工排除障礙。

　　這就是“排障激勵法”。當然用“排障激勵法”只是一個起點，最終我們要關注的，是怎樣讓員工成為負責任的人。