【現(xiàn)狀問題】

　　伴隨著中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的高速增長，投資業(yè)在幾年來獲得了蓬勃發(fā)展，各大投資公司相繼成立并不斷壯大，其業(yè)務(wù)范圍之廣、公司規(guī)模之大超出了我們的預(yù)期。然而，不可忽略的是，投資公司在不斷擴大規(guī)模的同時普遍出現(xiàn)了內(nèi)部管理跟不上發(fā)展的問題，多表現(xiàn)為組織架構(gòu)不夠明晰，員工能力開發(fā)力度不夠等等，下面以Q 開發(fā)投資公司為例。

　　Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔(dān)政府重大建設(shè)項目的投融資;接受政府授權(quán)持有并運作國有股權(quán);自主開展資本運營，促進資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運作機制、一流的員工隊伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以專家咨詢評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風(fēng)險防范機制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理機制。

　　Q開發(fā)投資有限公司采用集團公司的組織形式，各個部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運營部門，以及專家委員會三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部，投資研發(fā)及資本運營部門包括研究發(fā)展部、資本運營部和投資開發(fā)部，專家委員會包括項目專家組和專家咨詢委員會。

　　目前，Q公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進入公司后并沒有馬上進行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛”的管理方式，深入的基層詳細了解了公司當(dāng)前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財務(wù)狀況等。他發(fā)現(xiàn)，公司在資產(chǎn)運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。

　　根據(jù)公司情況的分析，汪總決定從內(nèi)部管理抓起，首先對公司的組織構(gòu)架進行重新設(shè)計和調(diào)整。考慮到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到復(fù)雜的人事變動和利益調(diào)整，公司決定聘請專業(yè)的人力資源顧問來指導(dǎo)進行。2002年初，公司聘請華恒智信咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司內(nèi)部管理存在的問題進行了初步的分析。

(1)組織構(gòu)架的問題

　　1、集團公司對下屬子公司管理力度較弱 Q開發(fā)投資公司采用集團公司的組織形式，實際運行中開發(fā)投資公司對下屬公司監(jiān)控管理，依靠子公司總經(jīng)理的特定角色實現(xiàn)，因此集團總公司各職能部門對下屬子公司管理力度較弱。

　　2、公司大多數(shù)部門實際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大 人力資源部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距;研究發(fā)展部門的項目論證職能模糊、經(jīng)營管理改善職能未充分執(zhí)行;財務(wù)融資部則主要執(zhí)行會計核算和部分的財務(wù)分析執(zhí)行，審計、融資、下屬公司財務(wù)監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。

　　3、項目專家組和專家咨詢委員會、投資開發(fā)部與資本營運部職責(zé)模糊，界線不清 Q開發(fā)投資公司的專家委員會由兩個臨時的部門構(gòu)成——項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責(zé)范圍模糊、界限不清，經(jīng)常會造成兩個部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個業(yè)務(wù)部門，投資開發(fā)部和資本運營部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭奪項目資源的潛在可能，通過實際工作磨合，已初步劃分明確。

　　4、總公司資本運營部管理職能弱化 運營部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運營部僅僅承擔(dān)某一個項目組的職責(zé)，總公司資本運營部的管理職能弱化。

(2)人力資源管理與開發(fā)的問題——部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素質(zhì)與承擔(dān)職能不匹配

　　負責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的投資與資本運營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級投融資人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些掌握政府背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶”的業(yè)務(wù)專業(yè)能力仍然有待提高。總體而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問題已經(jīng)嚴重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

　　另外，由于該公司在人才引入機制不健全，外部優(yōu)秀人才的進入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無法滿足公司的長遠發(fā)展的需求。

【解決方案】

　　華恒智信專家在對Q開發(fā)投資公司內(nèi)部管理進行認真分析與研究后認為，影響該公司業(yè)績不佳的主要原因是該公司組織構(gòu)架不合理，但是再完美的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，如果沒有優(yōu)秀的人才去很好的運作與管理，這些優(yōu)勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理與開發(fā)的根源入手，建立良好的人才引進機制和內(nèi)部人才與淘汰機制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊伍和中高層管理團隊。

　　因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構(gòu)架設(shè)計了改革方案，同時對該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)設(shè)計+關(guān)鍵崗位人才開發(fā)與管理”雙管齊下的解決方案：

(1) 組織設(shè)計方案說明

　　首先，強化集團公司管理模式，明確通過業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)進行對下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)管理由投資銀行部執(zhí)行;中山置業(yè)業(yè)務(wù)管理由投資開發(fā)部執(zhí)行;中輝物業(yè)業(yè)務(wù)管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行;四個子公司高層人員的人事任免和獎懲考核通過人力資源部進行監(jiān)控管理;財務(wù)部通過建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計，對子公司從財務(wù)角度進行監(jiān)控管理。

　　其次，明確各個部門的權(quán)責(zé)。

　　此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動不大，改革風(fēng)險比較小;充分體現(xiàn)集團公司中總公司職能，通過組織管理而非人事管理對總公司進行監(jiān)控管理，為將來公司擴張奠定基礎(chǔ);是對過去部門職責(zé)完善的結(jié)果。

(2)人力資源管理與開發(fā)方案

　　組織構(gòu)架設(shè)計完成后，Q開發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項人力資源管理與開發(fā)的工作必須進行：

一、為新崗位設(shè)計崗位職責(zé)

　　由于構(gòu)架調(diào)整和流程的改變，需要對過去崗位的崗位要求進行重新修訂，因為隨著部門職責(zé)的變化使調(diào)整后的新的崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應(yīng)性的選拔、考核與培訓(xùn)。

二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機制

　　由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗位人員勝任力不足的問題，趁著組織構(gòu)架變革的機會，關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，并在公司內(nèi)建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機制與人才引進機制，通過外部招聘與內(nèi)部競聘等方式，促進關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。

　　企業(yè)組織構(gòu)架的變革不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案設(shè)計本身就是一個系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、設(shè)計、試運行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過程。從另外一個方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實還應(yīng)該與企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人員構(gòu)成情況注定了組織構(gòu)架設(shè)計方案落地的難度，所以華恒智信顧問專家在完成組織構(gòu)架設(shè)計方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構(gòu)架相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)的進一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案設(shè)計的再完美、公司資源優(yōu)勢再明顯，沒有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設(shè)而已。

　　因而，組織構(gòu)架設(shè)計要有預(yù)見性，要兼顧短期目標(biāo)與不遠的將來目標(biāo)。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，與之相應(yīng)的人員配備需求也發(fā)生變化，所以公司應(yīng)該對不遠的戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員有所預(yù)期，尤其要對企業(yè)的關(guān)鍵核心人才——建立長遠的人才儲備與開發(fā)計劃，不要等到組織構(gòu)架變革后，需要擴充優(yōu)秀人才的時候又捉襟見肘了。