在企業(yè)中，有些活動不屬于企業(yè)經(jīng)營的范疇，但又必不可少。

　　比如組織圣誕、新年晚會，員工生日會或員工餐廳的管理，員工內(nèi)部刊物規(guī)劃等等。

　　當(dāng)然這些活動不應(yīng)太多，因為他們畢竟會耗費掉企業(yè)組織的精力，但不可否認(rèn)，也是必不可少的。

　　有些企業(yè)里，這類活動仍舊是由管理者組織。

　　員工們?nèi)绽飸T了凡事聽命于管理者，面臨這類活動時，員工們也是慣性的等候管理者的發(fā)號施令。

　　但這類活動，真的有必要仍舊讓管理來挑大梁嗎?

　　對此，德魯克的觀點是，“管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運營重任之外，還負(fù)責(zé)規(guī)劃其他非經(jīng)營性質(zhì)的活動。更何況要辦好社區(qū)活動，需要花費許多時間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發(fā)揮熱情和才干，將會格外招致批評與不滿。”

同理，我們還容易看到的一種情形是：

　　在內(nèi)部研討會上，大家分小組討論，每個小組選派一名小組長綜合本組的意見并上臺發(fā)言，闡述本小組的觀點。

　　這時，你會發(fā)現(xiàn)，很多擔(dān)任小組長的仍舊是那些管理者。有可能是他們自動請纓，也有可能是員工們對管理者慣性的指認(rèn)和依賴。

　　總之，在絕大部分情況下，能最大限度鍛煉自己的能力的仍然是他們，是那些管理者們。員工們能做的就只能是呆坐在那里一言不發(fā)，點頭認(rèn)同了。

　　長此以往，員工們無疑會變得死氣沉沉，懶于動腦，他們已不慣“負(fù)責(zé)”。

　　他們心里想，反正上面總有人頂著，多一事不如少一事。

如此，從衡員工和管理者情緒的角度來講是有很大的改善空間的，此種做法也無法令更大基數(shù)的員工們的能力得到鍛煉和提升，當(dāng)然對建設(shè)企業(yè)人才梯隊是相當(dāng)不利的。

　　在組織里，企業(yè)肯定和獎勵員工的唯一方式通常都是升遷。

　　可面臨的實際問題是，龐大的員工基數(shù)和相對極其有限的升遷機(jī)會之間的矛盾。

　　也就是說，員工中一定會有一部分廣受其他員工好評與尊重的員工無法更上一層樓，走上管理者的崗位。

　　那么這些人中的不少人肯定會對企業(yè)有或多或少的消極抵觸情緒，甚至處處與企業(yè)唱反調(diào)，從而繼續(xù)展現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。

　　而我本文中所談到的這類不屬于企業(yè)經(jīng)營范疇，對企業(yè)績效的影響極其有限，但卻必不可少的員工社區(qū)活動，則完全可以交由員工們，特別是那些廣受員工們認(rèn)同和尊重的那部分員工來規(guī)劃和管理。

　　管理者日的工作本已繁重，與之對應(yīng)的是管理者在日常工作中能有意無意得到更多鍛煉個人能力的機(jī)會。但倘若那些員工社區(qū)活動仍舊由他們來統(tǒng)領(lǐng)，不僅會增加管理者的工作負(fù)擔(dān)不說，更是會打擊員工們的士氣和積極性。

　　正確的做法是將這類活動交由員工們?nèi)ス芾恚瑥闹邪l(fā)揮他們的熱情和才干。

　　這樣的話，員工才會更有“負(fù)責(zé)”的感覺，能更全面的體現(xiàn)自己的價值。