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調薪不能贏得員工信任

2024-06-06 02:23:59 大風車考試網

  人力資源部要挽救員工對公司已經瀕臨絕望的信任關系,并不能簡單地通過薪酬的調整來實現。更重要的是,贏得員工信任才是根本!

  星期五下午,孫力在下班前再次收到了兩個部門經理的郵件囑咐:別忘了,下周要做好我們部門XX員工的離職傾向!

  對這些,孫力顯得有點麻木了,最3個多月來,他都在做這樣的工作,沒有時間與精力處理HR方面其他更為重要的工作,孫力對此非常無奈。

  誰制造了皮球?

  2005年3月,孫力在總裁的盛情邀請下,加盟了東莞迅展科技公司,成為公司的管理層之一。

  上任后,孫力發現他面臨的,是一個比他想象中還要困難的尷尬:由于制造業的利潤微薄,公司3年都沒有漲薪,而員工的付出卻一直都在逐步上升。員工據此認為,公司高管層并不看重他們,沒把他們的利益當回事,因為中高層管理人員的薪水并不低。而公司高管層則認為,員工的付出固然存在,但現實是公司的業務困境擺在面前,員工理應理解公司的做法,一起來解決問題,而不只是抱怨。

  “員工與公司之間已經失去了互信,員工對公司的認同度非常低。”孫力對此非常焦慮,“而人力資源部就成為這二者之間的皮球,公司高管認為正是HR的工作沒有做到位,導致員工對公司失去信心;員工則認為,人力資源部的失職,沒有很好地維護員工利益。雙方都認為人力資源部有責任。”

  由于人力資源部一直以來都沒有協調好這二者的利益,“之前基本上就是一種不作為的做法來應付,”孫力說,這導致互信的缺失加劇,最后發展到員工怠工現象時有發生,不滿與指責紛至沓來,盡管并沒有出現成規模的離職潮。但顯然,公司如果沒有合適的解決方案,這種狀況持續下去,只會繼續打擊公司本來就已微薄的利潤。

  艱難的調薪

  公司之前通過組織結構調整,試圖打開經營局面,同時向人力資源部施加壓力,把員工關系的壓力全都轉嫁到人力資源部,讓人力資源部單獨面對員工的指責與不滿。2年來,任職時間超過半年的人力資源經理沒有一個。

  孫力花了2個月的時間,做了深入的調研,發現薪酬的調整是勢在必行。從中低層管理人員到一線員工,對薪酬的競爭力均表現出不同程度的不滿,尤其是那些在公司服務多年的老員工,對薪酬幾年來沒有變化、中高層管理人員的薪酬卻一直在調整時有抱怨。

  孫力提出,公司原來執行的績效考核方案,下達給基層員工的績效目標實現的可能性非常低,導致員工的績效工資一直沒有兌現過。這在一定程度上激化了怠工的發生。因此,適度調低原來制定的績效目標,有一定的必要性。

  但公司高管層卻認為,這種做法實際上就是一種變相調薪,公司人力成本上升,只會給公司的經營帶來更大的壓力,更為不利于公司與員工利益的兼顧。而且,誰都不能保證調薪后員工的士氣與信任就一定會回歸。

  孫力對調低績效目標后可能引起的成本上浮做了一個測算,將非正常怠工、人員流動頻繁引發的隱性成本做了一個對比。“我用這些數據,艱難地說服了公司高管人員。”孫力說。

  在孫力的游說與爭取下,公司調整了績效目標,大部分中低層管理人員與一線員工的收入上浮了10%-25%,中高層管理人員的收入上浮則控制在5%以內。

  陷入另一種困境

  出乎孫力意料的是,調薪后,員工的士氣并沒有如他所想像的那樣上漲。而且,盡管調薪解決了一部分人的不滿,但卻引發了新的問題:有些過去掙得少的員工現在幾乎沒有變化,或上浮太快而引起了其他員工的不滿。此外,由于普遍對公司及中高層管理人員的不信任,部分員工對績效考核持有一種抵制與懷疑,使績效考核的結果并不盡如人意。而這又反過來導致員工收入的不公。

  孫力對此異常焦慮,“原以為調薪是問題的根源,沒有想到,這并沒有從深處解決問題。”在這種混亂狀態下,員工的離職現象仍然時有發生,而且開始出現核心員工的動搖跡象。員工仍然在采用一些于極端的方式告訴公司“你對我還是很不好,調整的薪酬是我本來就應該得到的報酬,我并不是一定要對公司的目標負責任。”

  而各個部門的主管人員則抱怨增加了工作負擔:原本可以應付了事的績效考核,現在成為一項非常嚴肅的工作任務。而做了更多的事情,效果卻沒有得到預期中的理想。

  人力資源部還是一個人人都踢的皮球:員工成天抱怨HR,部門主管則將人心浮動歸咎于HR,高管則指責HR并沒有做到安撫員工、提升員工士氣的目標,贏回員工信任更是遙遙無期!

  “人力資源部要挽救員工對公司已經瀕臨絕望的信任關系,并不能簡單地通過薪酬的調整來實現。更重要的是,贏得員工信任才是根本!”孫力對此非常懊惱。

  贏得員工信任的4個步驟

  內部溝通,讓員工有機會發泄情感。不妨在一些非正式場合下讓員工把心里的挫折感和慌亂發泄出來。在進行這種群體討論的時候,人力資源部可做好引導,鼓勵員工討論和提取他們的壓力與沖突根源。這樣做的效果是,不僅可以讓員工充分發泄,同時也可采用幽默與笑聲緩解一下壓抑的氣氛,讓員工體會到公司在事實上是尊重和關注他們的。這個過程還可激發團隊與辦公室的熱情。

  本案例中,孫力的失敗就在于,他并沒有充分了解到員工對公司失去信任的根源,沒有充分發動員工參與到變革中來。

  確立薪酬與績效之間的關系。成功的績效薪酬體系要求在管理人員與雇員之間有良好的溝通。因此,人力資源部可在建立績效目標方面提供適當的培訓,強化員工控制達成目標的過程的能力。

  只有建立這樣的薪酬體系,才能提升個人與團隊目標、薪酬與績效之間的關系,人力資源部才能坦然面對“工資抱怨”。孫力其實并沒有理順績效與薪酬之間的關系,在倉促之中進行薪酬調整。

  跟進工作績效。這里有二種方式:一是確定一個小型的簡訊通報制,用以影響員工和管理人員,內容包括各個不同部門優先解決問題的目標與戰略,同時附上截止時間表。采取適當的方式向全體員工通報,讓整個組織或個人、部門都參與討論被提交的問題,提供解決建議。高管層有最終的決定權,但這個過程可增加員工參與度。

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