史玉柱曾有一個觀點：不要挽留想跳槽的員工。說“人跳槽有時會上癮。一旦開跳，往往停不下來。跳槽時只看原單位的丑，看新單位的美跳到新單位后，才發現新單位也有丑的一面，不久又產生去意。我給管理班子交代過：不能招過去3年跳過2次槽的人，不要挽留想跳槽的員工”，這才是企業家的智慧!

　　與史玉柱先生持同樣觀點的人不在少數，有一家企業HR對于生產主管申請離職，HR苦口婆心地已經說了好久，但生產主管一直去意已決，所以，現在又鬧到人力資源部來了。董事長發現這個事情當即就說，請他馬上走，一天都不要留。

　　其實，真正要走的人是留不住的。一個員工真的動了離去之心或者象史玉柱先生說的養成了跳槽的慣，你也是不可能留得住的，就是暫時留住了，今后說定還會埋下隱患。

　　管理也是一樣。很多人的離職都是因為工作壓力大、矛盾沖突多、責任無法承擔或者覺得工資低而提出的，其實，并不是真的想走。但是，因為思維呆滯、智慧缺乏，想不出好的辦法來提升自己，也無法解決工作難題，故而才想以離職來換取暫時的管理妥協。

　　這時，HR要是急不可耐地提出留人，員工今后就一定會把它當做一種手段和籌碼來討價還價，更為擔憂的是，這種手段還會在公司慢慢延伸和復制。提出離職的人，實際上就是對自己能力、責任和道德的一種否定。一個連信心、道德都沒有的人，一個連責任都輕易放棄的人，你留他又有何用?還不如坦率地祝福他。

　　這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

　　作為人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。其次，抓人才培養，拓展發展空間。企業應逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設。

　　一個公公正的職業發展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;最后，企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成損失。

　　招人是一種技術，留人則是一種智慧，更是一種膽識，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出離職的人，就一定讓他走。否則，你今后要留的人將會越來越多。所以，在這個基礎上，完善制度流程、規范內部管理，把自己的企業打造成一個梧桐樹，這才是長遠的留人之計和人才經營之道。