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如何在5大管理難題中尋找平衡

2024-06-05 23:56:07 大風車考試網

  管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經驗,總結成學說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下,管理當中仍然存在許多悖論。

  有一個頗為好玩的現象:滿街都是管理書籍,卻到處都有破產企業;滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理 又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經驗,總結成學說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標確定、組織穩定、行為清 晰的情況下,管理當中仍然存在許多悖論。

變革與穩定

  我們在組織中,常見不同的聲音,有人說,組織一定要變革、創新,另一個聲音卻說,必須要穩定,一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢,變什么?面對發展的瓶頸,究竟是該變革還是該保持穩定?公說公有理,婆說婆有理,乍聽起來雙方都很有道理。

  在企業面對變革時,阻力最大的往往來自老員工,一方面是慣性使然,老員工們認為這么多年都過來了,難道還不應該如此繼續下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益,他們會抱著多一事不如少一事的心態,更趨于維持原狀。

  同時,既然要打破原有的規則,實施變革,風險必然會如影隨形,在變革初期,通常還會導致業績下滑,甚至團隊的不穩定,這些看起來的不利因素,都會動搖決策 者變革的決心。在很多企業里,變革最終不了了之,弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊,計算變革成本,倘若變革的利大于弊,而 且變革成本尚在承受范圍之內,才有理由堅定的走下去。

  一個認識的朋友在一家企業任職總監,他們的老板在那個行業里也算是心態很開放的了,很多想法都會走在大家前面。

  朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的,目前發展的勢頭很好,于是他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度學習。這位專家在業界為人低調,但是口碑相 當不錯,朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的,算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯,但老板還是很能未雨綢繆,在業績呈上升態勢的時候,果斷請 專家給員工們學習、借此理順管理。

  但由于他們所處的行業是女性飾品,從業員工多以年輕的女孩子為主,這些員工在該專家到來之前,從未接觸過其他規范的管理學習課程。于是,專家的前期幾輪學 下來,店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單,她們以前都是經驗管理,憑感覺做事,如今專家要求他們建立標準、流程,規范,她們心里雖然覺得好,但 覺得操作起來麻煩,便紛紛向老板、向上司抱怨,太難了,執行不了。

  好在該公司的老板立場堅定,不論底下的人怎么抱怨,他還是堅決支持專家的要求。如今一年過去了,該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規范化管理的好處, 慢慢的,抱怨少了,更能積極配合了。但要知道在這一年里,該企業的總監沒少向自己的老板和這位專家抱怨,因為當她與員工直接交流時,遇到了太多的抱怨,太 多的阻力。

  再舉個自身的例子。我們有一項定制服務,從傳統房地產開發轉向以客戶為導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢,也沒有客戶,公司內外都反對——團隊滿腦 子都是傳統思維。服務算的是資本回報,人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源,但我們老是以貨幣資本核算方式算賬,財務報表也不好。公司上下反對,就看 我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像,我固執,堅持做。頭一年賠了1000萬,第四年打,第五年增長500%,2007年至少增長400%,大家都認 賬了,這個業務成了公司最好的業務。

  不要輕易肯定和否定某個決策,拐大彎必須緩行,要變革就要有耐心忍受階段性的衰退,準備付出你能承受的成本,還要重新訓練團隊。

集權和分權

  集權是自上而下的管理,分權是自下而上的管理,或者是行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。

  軍隊原來是集權,但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式,互通互聯,一個特種兵在前線相當于一個連的戰斗力。特種兵可以調動飛機,他身后是強大 的服務系統,相當于一個完整的供應鏈。萬科2007年開始分權,因為它均論證5個項目才做1個,全國一年上80個項目,意味著要討論400個方案,總部 不堪其苦,所以必須分權,由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權,因為我們東西少,追求單位價值高,經營模式不一樣。公司內部組織上講集權,文化 和人的行為講輕松,最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯,那就說明兩種理論都對,也都不對。

  在企業里,其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯,依據管理對象,企業所處發展階段,企業目前的各種環境等資源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的標準只有一個,那就是績效。

個人價值與集體價值

  有的人強調個人創新價值,鼓勵給予每個人發展空間,活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致,個人要漲工資,集體要講發展。

  個人價值和集體利益如何衡?過分強調個人,一個面袋子里放十把錐子,面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體,布袋里空無一物,要袋子有什么用?所以底線在 于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣,我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司,比較偏重個人價值;制造業偏向集權,大目標小 個人。這些都有道理,但不絕對,二律悖反。究竟該強調團隊成員的個人價值,還是以集體價值為重,得依不同情況區別看待。

  我們不能絕對的說,企業最重視的必須是員工個人價值,必須將尊重每一個員工做到極致,顯然這樣的想法在一些大型制造企業很不現實。

利潤最大化和社會責任

  企業是商業組織,以盈利為目標,追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公眾利益,不承擔社會責任(諸如環保、社區、公眾的道德理想、關注弱勢群體等),不關心公共事務,會影響企業的發展。

  有社會責任感的企業就像一個人,血肉豐滿而富有正義感,對自身的完善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任?天天承擔,社會信譽好了,公司卻可能不賺錢 了,或者因為承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益,傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是的價 值觀,看他做事的動機是出于牟利、道德良心,還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康,最終落腳點 是產品,長遠看對企業有好處。

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