中國企業(yè)在過去的30年中，面對復(fù)雜多變的國際國內(nèi)環(huán)境，因地制宜，形成了有別于西方的管理模式。BCG的兩位合伙人總結(jié)出中式管理實踐的4大，它們體現(xiàn)了中國獨特的商業(yè)環(huán)境，也向西方世界提供了全新的管理經(jīng)驗。

　　人們通常認為中國企業(yè)不大可能產(chǎn)生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國的國有企業(yè)尚在初步試水西方管理經(jīng)驗;另一方面，中國還未出現(xiàn)類似通用電氣或三星那種規(guī)模的世界級企業(yè)。在外國人看來，中國從商者大都忙于積聚財富，鮮有人了解他們有哪些創(chuàng)新的管理理念。不過，如今中國能夠提供的管理經(jīng)驗，多過大多數(shù)其他國家。

　　沒錯，中國的優(yōu)秀民營企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質(zhì)量管理、持續(xù)優(yōu)化、準時制生產(chǎn)方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業(yè)的是當下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力，隨機應(yīng)變，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優(yōu)勢，一些研究(比如香港大學的劉喬和蕭如彬所做的研究)表明，中國的民營非上市公司均回報率為14%，而國有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。

　　過去30年間，中國企業(yè)必須面對復(fù)雜多變的環(huán)境，這讓它們學會了運用與眾不同的方式去管理。我們經(jīng)常聽到的所謂“高度管控下的國家資本主義進程”，事實上是一個快速進化中的龐大生態(tài)系統(tǒng)：時而高速發(fā)展、時而發(fā)展放緩;既有大規(guī)模城市化進程、也有龐大農(nóng)村市場;激烈競爭與地方腐敗共存……處于這個生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)必須奮力拼搏才能跟上節(jié)奏。

　　哈佛商學院的保爾•勞倫斯與杰•洛爾施等學者，已經(jīng)將企業(yè)管理系統(tǒng)與它們所在的經(jīng)濟環(huán)境結(jié)合起來。他們認為，穩(wěn)定、復(fù)雜的市場需要結(jié)構(gòu)化的組織，以及能夠同時應(yīng)對職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者。快速變化的市場青睞結(jié)構(gòu)較松散、能快速處理新信息和獨當一面的管理者。除了國有企業(yè)，其他類型的中國企業(yè)基本都屬于這一類。這些企業(yè)比大部分西方企業(yè)更有活力，也更靈活。

　　中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持兩種不同的思路。一類人認為，他們必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)創(chuàng)始人的管理者們認為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發(fā)展壯大，比如新成員基本技能、供應(yīng)商、政府關(guān)系、資金資源，甚至為員工子女設(shè)立學校。

　　中國企業(yè)創(chuàng)始人中的另一派則認為，他們不僅要擅長管理企業(yè)，還要擅長管理國家。數(shù)十年來，中央政府對民營企業(yè)的容忍度很低(民營企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣)，初創(chuàng)企業(yè)沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國商人仍得通過官員才能取得運營執(zhí)照、租賃空間、找到員工、進口物料，以及融資。不過，民營企業(yè)已經(jīng)學會如何在這樣的環(huán)境中生存。

　　專注于研究各個物種在不同環(huán)境下如何進化的達爾文，很可能會對民營企業(yè)適應(yīng)這種環(huán)境的現(xiàn)象深深著迷。如果說有哪個商業(yè)環(huán)境堪比生物大爆發(fā)與物種大滅絕并存的寒武紀時期，那必是1991年至今的中國。在中國，大批創(chuàng)業(yè)者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應(yīng)變的強大競爭者。事實上，他們可能是一個的先鋒。這個時代里，快速適應(yīng)、于混亂環(huán)境中找準方向，篩選人才時看重潛力而非經(jīng)驗，你就能夠獲得全球性的競爭優(yōu)勢。

　　過去5年間，我們研究了30多家中國民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中大部分做生意時的思維模式是：高度重視資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;準確把握時機;青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報的簡明組織結(jié)構(gòu);對中國過去的動蕩和債務(wù)累累深深恐懼;具備跟不同權(quán)力階層打交道的能力。優(yōu)秀企業(yè)還具有另外一些特質(zhì)：以強烈的意愿和開放的心態(tài)來試驗各種激進的管理技巧和實踐。

　　另外，中國企業(yè)依賴的能力主要是下游行業(yè)競爭力，它們不會涉及上游技術(shù)創(chuàng)新、原創(chuàng)設(shè)計、物料選擇以及設(shè)備設(shè)計，也不會涉及客戶研究和市場調(diào)研。中國企業(yè)剛剛開始獲得設(shè)計能力、采納較高成本的組織結(jié)構(gòu)。它們的下游導(dǎo)向，令中國企業(yè)的做法與西方同行產(chǎn)生差異，主要有以下幾類：

　　1.中國企業(yè)通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠。

　　2.中國企業(yè)傾向于通過正規(guī)的授權(quán)合作或是逆向工程來獲取新技術(shù)，但是它們會在公司內(nèi)完成實驗和生產(chǎn)所需的體力勞作。而優(yōu)勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內(nèi)創(chuàng)新技術(shù)、設(shè)計，外包生產(chǎn)勞動。

　　3.盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國企業(yè)仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國公司改善流程設(shè)計，就是為了精簡生產(chǎn)步驟和勞動時間。但是，“富余”的工程設(shè)計和制造人員，卻讓中國企業(yè)擁有寶貴的實驗調(diào)整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當年在推出第一部iphone的最后時刻不得不重新設(shè)計屏幕，深圳供應(yīng)商連夜把工程師從睡夢中叫起來，僅用4天時間，研發(fā)出更好的屏幕，并徹底改造生產(chǎn)線。