我 這些年來一直保有一個慣，那就是在能力范圍之內盡量與每一位即將離職的員工溝通一次，尤其是那些我認識和熟悉的員工，或者是我親自面試招聘進來的員工。 當然，我這么做有幾個前提，一是公司的規模還算小，員工數量不多(我們百人左右的規模);二是我與對方接觸和交談過，有所了解。當我是區域公司負責人的時 候，我幾乎會跟每一個即將離職的下屬做交流，哪怕是幾句話。如今在總部，我也會通過網絡聊天的方式與那些我熟悉和接觸過的離職同事溝通一下。原因很簡單， 這樣的溝通往往讓我受益匪淺，就象是一面鏡子，能夠發現公司，部門甚至自己在管理方面的問題，而且是那種正常渠道無法了解到的問題，尤其是與那些非正常離 職的員工(就是與公司有矛盾，或者主動炒掉老板的離職)的溝通就更有借鑒的意義。很多時候，他們說的話你不用管對與錯，只要把它當成一個標志或者提醒符號 掛起來，將來會發現其中的道理。不過話說回來，能夠從這樣的溝通中獲取有效信息的前提是我：自信與這些離職人員還保有一定的相互信任，這是真誠溝通的基礎。

　　我 發現一個現象，許多企業在職能上設置了人力資源部門，但似乎往往注重發揮這個部門在招聘、培訓和考核等方面功能，忽視了人力資源部門在內部溝通和內情收集 上的作用。其實許多企業，尤其是大企業的人力資源部門本身就挺龐大的，具有明確的分工，從精力上來講，完成內容溝通與內情收集的工作并不難，但人事與行政 工作做的時間長了很容易程式化和面具化。我有一位朋友曾供職于中信集團下屬的鴻聯九五公司，從她進公司到離開的兩個月，公司的人力資源與她所有的溝通都是 程序化和面具化的，比如培訓，聲明試用考核內容，考核結束決定是否聘用，而且是派一位比她小好多的女士來完成這些溝通。因為這位朋友的直接主管對她一直是 不管不顧，既不培訓也無交流(并未發生沖突)，似乎要讓她自生自滅，于是她找到人力資源部門，希望獲得一些情況通報和資源等支持，但人力資源部門是一問三 不知，也不主動詢問原因和設想解決。這位朋友感覺到似乎身邊的人都是另外一個世界的，感覺到自己是叫天天不應，叫地地不靈，因此對于她來講，離職比呆在公 司更輕松。

　　造 成這樣的原因其實就一個：錯位。人事與行政說是管理部門，其實是服務部門，他們是服務于公司的經營和決策的，也是服務于各體系與廣大員工的。現在許多公司 人事與行政部門本末倒置的現象與咱們國家官員體系本末倒置的原理是一樣的。我們無法改變有關部門，但改變自己的小環境還是可以的，只要強調這些部門的服務 性，那一切都會慚慚好起來。我在與客戶交流過程中發現，許多老板都擁有著一個共同的思維慣，即在(向前)發展中去解決問題。這樣的慣看上去完全正確： 問題產生于變化之中，而變化要么是倒退的，要么就是發展前進的。(向前)發展與成長會解決許多矛盾，況且不能因為解決問題而停下步伐。我們不去反駁這樣的 思維慣，只是提醒老板們可以把經營決策當中的逆向思維慣帶入到管理當中來。問題就是問題，它就象是一滴在水庫當中的墨汁，不會因為下雨就消失，只是進 一步被稀釋了而已。況且，若在水庫當中的不是墨水而是帶有輻射和毒素的危險物質，那再稀釋也是枉然。發展是可以解決企業現存的一部分問題，但有一些傳染性 的問題不是靠發展來解決的。因此，像人力資源部門在日常發揮的內部溝通和內情調查就顯得非常重要了，還有再強調一句，這絕對是一項創造性、需要激情和細心 的工作。

　　下面我將與一位即將離職的員工的網絡對話加以分析點評，我們來品一品收獲在哪里：

　　(背景：我們的一個區域公司今年以來經營出現了問題，表現出來的是業績下滑嚴重，員工不團結，部署執行不到位。在這樣的情況之下，陸續有一些員工離職，有經營團隊的骨干，也有基層的分析師。我下面的對話就是與即將離職的分析師劉某。)

　　(以下內容，純屬虛構，如果雷同，實屬巧合)

　　第一段對話：

　　我：在嗎小劉?

　　劉：在。

　　我：是不是已經辦好離職手續了?

　　劉：辭職信剛寫好了，等下就交給公司。

　　我：哦，能跟我簡單講講原因嗎?我聽說是你主動要走的。

　　劉：是我主動要走得，可能真的是我不太適合這個行業，在這個行業里，我不能找到自己的亮點，可能時間長了，還只是一個常常的人，我想做我擅長的。

　　我：哦，那你是想好方向了。將來怎么打算的?你覺得你擅長的是什么?

　　劉：其實我最終的方向很明確，可能我更擅長做一些與人打交道的事，比如貿易、物流行業等。

　　劉：最主要我做這些事情，能給我激情。

　　我：做市場工作?

　　劉：可以這么說。

　　(點評：劉某從事的是分析師的工作，當初面試也是過五關斬六將殺出來的，日常工作當中思考性很強，短短十個月時間就失去激情了?另外，他日常表現雖然算活 躍，但距離市場行銷人員的要求是兩種性質，時接觸那么多做市場的同事，這個自我判斷的坐標還是應該能看清楚的。我估計這是表面的離職理由，真實的原因還 需要繼續了解，不過要釋放出善意，對于他的這個選擇表示理解，因為手續已經辦完。)

　　第二段對話：

　　我：哦，你很年輕，這樣闖闖沒壞處。

　　劉：謝謝您能夠理解。

　　我：這是你的興趣嘛，不能強求。不過，我聽說銷售也走了三個人。而且大家最狀態不好。站在你的角度，能說說你的看法嗎?

　　劉：要我說實話嗎?

　　我：當然是實話了，這點基本的信任咱們還是有的吧。

　　劉：其實，最根本的一點，在公司有人覺得沒能得到尊重，感到有些事不公，我想不管這種不公到底存不存在，只要大家把事情來出來講，有人真心愿意聽，情況可能就會好很多

　　我：哦，看來不是少數人這么認為，否則也不會一下走三個銷售。

　　劉：小石走時，也多多少少這么想過。

　　我：你說的這種情況是搬家后就一直有的，還是這次經營行動開始以后呢。

　　劉：應該一直是這樣的，尤其是處在高位的人，如申經理，因為她對銷售有自己的看法，但自己有時想表達自己的想法時，卻又沒人愿意聽，最后講了，卻得到的是馬上的否定。其實大家出來工作，除了拿工資外，自己的想法能得到別人的肯定也是很重要的，有的人雖口上不說，但心里會想，積累多了，自然會走人。我想，要解決這個問題，領導愿意聽下面的人說些什么是很重要的，就如您現在聽我講一樣。

　　(點評：員工因為種種避諱，在許多時候容易把發生在自己身上的事情與發生在其它人身上的事情混合聯系起來進行描述，這樣既能講出不滿，又能夠保護自己。看 來目前這個區域公司上上下下根本不是一條心，大家連基本的工作價值都統一不了，這犯了團隊的大忌，而問題往往出現在領導身上。那么這種情況如何發生，嚴重 到什么程度，影響如何呢?雖然這個離職員工不會給出答案，但他的描述會是一個參照。)

　　第三段對話：

　　我：看來都是針對朱總(區域負責人)的

　　劉：是的

　　我：看來大家是不接受朱的領導作風，也懷疑她的能力。

　　劉：這個問題我不敢回答，最好的一個方法是，拿實際情況來講話。

　　我：事實就是她手下所有的兵都撂挑子了，剩下她一個光桿司令。大家四月份一個月就是非暴力不合作，看這個司令自己玩不玩得轉。我這么理解對嗎?

　　劉：也可以這么理解吧。

　　我：這些情況，在大老板視察的時候有向他反映過嗎。

　　劉：沒有，因為這種話真的是不好講。可能有些做銷售的不會這么想，因為他是做一天銷售過一天，但我敢肯定的是，越有能力的銷售員，其想法越想得到領導的肯定。

　　我：你說的主要是申經理的情況吧，像小孫和小裴離職我覺得很難理解。

　　劉： 不止是申。跟我接觸過的做銷售做的好的，都有這么跟我講過。也許能力不是很強的銷售員，她只是不滿意某種管理風格，而銷售能力強的人，她可能不僅是不滿意 某種管理風格，而且有點不服。話也講回來，關鍵是對人的態度。其實下面的人根本沒機會跟大老板講實話。我覺得要想公司以后慢慢好起來，建立一種責任和權利 相加的機制很重要，誰擁有的權利最大，誰負的責任也就最大，不能業績沒做好，就怪下面的人。我知道，從公司出去的人不管因為什么原因，都不會希望這個企業 越來越差。可能剛才我有些話講得不好，還請您見諒。

　　我：非常感謝你，不管你說了什么，至少我聽到的是真話。

　　劉：謝謝。

　　我：而且，你能夠信任我，才對我講。

　　劉：這也需要您的傾聽，那好吧，就不打擾您了。

　　我：好的，希望我們能夠保持聯系。祝你早日找到理想的工作!

　　(點評：由于已經涉及到了這個區域的最高負責人，因此離職員工在說的時候還有所保留，我只能扮黑臉替他把這些話說出來，然后由他來確認是否屬實。從目前了 解的情況來看，這個區域最出現的人員波動其實是大家對區域負責人的領導和協調能力提出了質疑，進而對這個區域公司的前景擔心。君子不立危墻之下，因此大 家紛紛離職。事后證明，這名離職員工所講大部分屬實，這個區域負責人也于兩個月之后被公司免職。)