作者發現，還沒有人對高潛力人才管理流程進行過全面完整的研究。為了填補這一空白，2007年作者與高管獵頭公司億康先達聯合開展了一個研究項目，對公司如何評估和管理新星人才進行了橫向和縱向的大規模分析。他們還采訪了70家擁有高潛力人才計劃的公司的高管。

　　從這次研究中，作者發現了一系列先進的實踐。要有效管理下一代領導者，公司需要做好三類活動。首先是確定戰略重點，這決定了公司培養高潛力領導者的方式。其次是認真選東方紅潛力人選，并向組織內其他人通報人選名單。第三是管理人才，也就是如何培養、獎勵并留住高潛力人才。

　　人才培養與公司戰略協調一致 許多公司只是照搬了其他公司的高潛力人才計劃，它們這么做，就好像人才培養有一個現成的模板，不需要考慮組織的目標。潛力取決于環境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

　　那些擁有最佳實踐的組織會從公司戰略出發，但同時會定期重新審視自己的戰略重點，并更新人才儲備庫。具備這樣的靈活性非常關鍵。在將人才管理與公司戰略相結合時，還需要注意一點：這不只是人力資源部門的事。如果管理高層不參與進來，那么人才管理注定會失敗。

　　認真選拔后備人才 選拔后備人才可能非常棘手，但這是人才管理極為重要的一環：如果對人才做出錯誤的評估，可能會付出高昂的代價。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式。除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。

　　在確定高潛力人才后，許多公司通常都選擇不公開名單。從某種程度上說，這樣做似乎可以理解。但作者發現，公司不公開名單的主要原因在于它們的選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。事實上，有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。

　　細心培養，合理獎勵 對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式。其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動(處理不同部門、職能或行業的不同活動)、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環境，都有助于管理者成長。

　　有些公司認為，入選高潛力人才庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會斟酌高潛力人才的薪酬及支付方式。不過，作者指出，經濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。金錢等外部激勵手段要想發揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。