以前總說業務人員的流失率高，而現在高頻率的導購人員流動率卻再次把我們帶到了一個發展的十字路口，使我們的企業再上臺階遭遇了瓶頸。打仗是“養兵千日，用兵一時”，做市場、搞企業的是天天在打仗，如果沒有一支穩定的部隊，這個仗是未打先輸。對于導購一般有兩個比喻：一個是足球的臨門一腳的射手，球已經到了門口就看這個射手是否能把握機會把球踢進去;一個是企業的形象代表，消費者從導購員身上能最直觀地感覺到企業所傳達給消費者的是一個什么樣的信息?那么，怎么樣才能維持一個比較穩定的導購隊伍?怎么樣才能讓導購員對企業死心塌地?下面我們就來談談這兩個問題：

　　一、遠景展望，給導購人員一個美好的前景描繪

　　導購人員是企業的一線人員，同時也是企業的最底層員工，他們即要面對消費者的百般挑剔，還要受到企業本身及來自同業競爭的直接壓力。企業會因為戰略及淡旺季的需要隨時調整促銷人員的在崗及上崗人數。在前幾年當促銷還是新鮮事物的時候，因為市場的需求沒有得到滿足，導購人員往往很容易招到，而當時的導購人員因為缺乏競爭，其素質一般都不需要太高，所以各企業也沒有把促銷人員當作企業真正的一員來對待。直到競爭的加劇及市場越來越難做，競爭層面進一步升級，導購也成為了市場競爭中不可或缺的一個環節，這個時候優秀的導購人員卻成了市場上的稀缺資源，不但人員難招，就是招到了也不見得能長期為自己留用。

　　在人力資源管理環節中素有三種留人方式：一是事業留人，能讓員工隨著企業的發展，自己也能有所發展;二是待遇留人，能給員工提供優于競爭對手的薪酬待遇;三是感情留人，讓員工在工作當中能感覺到團隊的溫暖，對企業有一份難舍難分的感情;而這三種方式中尤以事業留人最能讓一個員工的心感動。所以對促銷人員來說，在一個企業能夠穩定地工作并且自己能夠隨著這份工作不斷獲得新的發展，提升自己的職位，這份工作才是最具吸引力的。

　　我們在新導購員進公司的時候必須上的一課就是對她們描繪以后的發展遠景，并在工作一段時間后幫助她們進行自己的職業生涯規劃。有人也許會說一個小小的導購員還能有什么職業生涯規劃?錯也!只要是士兵就都想當將軍!我們把導購分為四個等級：四級導購員一般都是新手，進公司后會先安排實，跟隨比較優秀的導購員跑場子，學習她們的導購經驗，這類導購員的工資也最低，一般只拿基本的實期底薪工資;三級導購員一般能夠獨立在一個場子完成自己所有的工作，包括產品介紹、賣場溝通、常客及貴賓客戶的建檔工作等。這個級別的導購實行的都是基本工資加提成的薪酬制度，鼓勵她們靠業績提高自己的收入;二級導購員就不僅僅是導購的概念了，她更多的是一種終端維護員的概念，類似于管理終端的業務員，一般情況下，二級導購員都要負責好幾個場子，甚至某一個區域的場子都歸其負責，在其所轄區域里面的三級、四級導購員都歸其管理，其工作職責更多的是管理導購員以及協調賣場和公司或經銷商之間的關系，負責執行公司制定的各種終端推廣活動，她們的薪酬一般實行較高的底薪加業績均獎勵;一級導購員類似于區域導購主管，主要是對區域里面所有的導購員進行管理和培訓，并且能夠協助區域經理(或區域主管)制定區域里面的各種終端推廣方案并負責落實執行，她們的薪酬主要是高底薪加不多的月獎，如果區域業績出色，會跟區域經理或區域主管一樣有一份比較豐厚的年獎;當然，隨著公司做大或市場拓展的加快，我們還相繼設立了全省性乃至全國性的導購主管，制定全省或全國統一的導購管理制度和薪酬發放制度，進一步整合資源，規范管理。而一名優秀的導購員就會在這設立好的競級中一步步實現自己往上發展的愿望，從而也改變了她們把導購只是做為一個短期的謀生工作的看法，在她們一進入這個行業后就能感覺到巨大的發展竟級空間。

　　二、技術比武，以導購工作為榮

　　各行各業都會有技術比武，導購的優劣當然也需要比較，每年舉行兩、三次的導購員技術大比武，最能夠激發一個導購員向上的求知欲望以及培養她們以導購工作為榮的心態。按照我們公司的做法，區域里面的導購員每個月都會設立一些諸如最佳業務能手獎、銷售之星獎、新進導購最具成長獎等。這些獎勵的設置雖然獎金不高，但導購員一般都很看重，因為這也直接關系到她們的競級和升遷。同時，每年兩次全省性的優秀導購員大比武都是由各區域市場選拔3~5名比較出色的導購參加全省性的比武盛會，對獲得名次的導購員實行重獎，樹立導購標桿。這些活動的開展對那些有進取心的導購員尤其管用，也把加強學習的風氣帶到了一個新的高度。

　　三、公競爭，不拘一格降人才

　　如果單純憑單個領導提拔和考察來決定導購員的競級和升遷，就會打擊大部分導購員的積極性。每年利用淡季和年底各進行一次導購員的公開競聘上崗是最好的發現優秀導購員的方式。主持競聘的主考官有全省或全國性的導購主管、有營銷公司老總、有品牌經理，涉及到區域市場的還有區域經理也要加入主考官行列。考試分為筆試和現場回答各位主考官的提問兩個環節，筆試能夠看出一個導購員的內在學識及發展潛力，而現場答問則給了那些有實戰經驗的導購員在領導面前施展才識的機會。通過這種方式選拔出來的導購主管和優秀導購員不但令其她導購員心悅誠服，而且也讓竟了級的導購員更加珍惜自己的工作機會和獲得的成就，更好地為企業服務。同時這種能者上、者下的考評機制也給了新人更多的機會，促使每一個導購員都在希望下滿懷信心地工作。

　　四、嚴懲不待，以敬效尤

　　沒有流動就是一潭死水，正常的導購人員流動和淘汰也是必須的。一般來說，導購員20%的年度流動和淘汰比率是比較合理的。對于導購員我們還采取了和業務員等同的進出人管理機制：當一個導購員因為工作能力不適應被辭退或因為對手的挖墻角自己走掉的話，她就再也沒有第二次機會進公司工作了，哪怕她能力非常出眾也沒有用!這種制度的推行看似殘酷，其實對提高導購員的忠誠度非常管用，能夠最大限度地防止優秀的導購員被競爭對手輕易挖走。因為總有那么一些走掉的導購在對比兩家或多家公司的優劣后幡然悔悟的，這個時候對其他導購人員的教育作用是最震撼人心的。當然，也有一些出走后會工作的更好的，對這些人我們就是想留也是留不住的，也就沒有必要感到惋惜了。況且只要她是優秀的人才，對于先進的管理和為其職業發展帶來幫助的制度她不但不會詆毀，相反還會在其供職的公司加以推廣。

　　導購的管理是一門新興的學問，只不過中國的戰爭史上歷來講究攻心為上，因此，為導購員規劃好其職業發展生涯實際上就是一種攻心戰，使其從心理上對公司產生依賴感和好感，自然也避免了通常的把導購工作當作短線工作的不良惡。