跨國企業的“千里馬”

2005年春，北京的積雪還沒有完全融化，唐強就接到了一個獵頭公司的電話，問其是否有興趣加入C跨國集團在北京的Branch。其實，那次見面并沒有持續多久，唐強就應允了對方的要求。

正如獵頭顧問所描述的一樣，C公司的章法非常規范，僅僅入職引導就占用了20天時間，大從集團戰略、業務模式、企業文化……小到禮儀規范、心理調節、用品擺放……12個類系，67個模塊，每個模塊均擁有40余項制度或標準！用唐強自己的話說，“就算你24小時不間斷閱讀，至少也需花10天時間”。

“其實，這僅僅是C公司現代化管理的冰山一角，我告訴你身邊兩個小故事”，唐強在電話里驕傲地說，“不進來不知道，進來嚇一跳，我每天的工作內容特別清晰，可以這樣說，幾乎精確到小時，而且在當日下班的時候，公司有半個小時的Review Break，每人必須在自己的Worksheet填寫完成部分，未完成部分，并向項目經理或部門主管匯報。第二件事更離譜，如果你對任何工作有任何建議或設想，只需要填寫Work Improvement卡，便可匿名在公司OA上發布，待每周五New Idea會議通過后，便可以依據實際價值領取相應獎金或得到升職的機會。這樣的文化絕無僅有，公司管理開明程度令人膛目結舌！”唐強臉上堆滿了笑容。

毫無疑問，唐強對C公司是一百個滿意，與此同時，我們也必須承認C公司在管理上卓越和開明，這點確實值得我國企業學習和借鑒。實際上，企業存在的理由非常簡單——最大化創造價值，但是遺憾的是，我國多數企業并沒有充分發揮管理學的真正價值，而一味將競爭核心放在了業務的提升上。

很顯然，C企業的制度體系非常健全，可以說，完全是一個非�？陀^化、制度化的跨國公司，公司的整體運行完全是依照制度和文化來引導和規范，這有利于個人業績的凸現，實現內部公，當然這種體系也需要長期積累和沉淀。

公司的績效目標和計劃非常清晰，過程控制也非常到位，可以說到了“日事日清”的境界，同時也可以盡早預防了更大的風險和后果，當然有些時候的確加大了管理成本。

通過文化或培訓“同化”新進員工，這僅僅是唐強提到的部分內容，其實C公司建立了嚴格的個人職業發展規劃和相配套的培訓體系，用唐強自己的話說，“在這里，你才真正能夠感覺到你與企業共發展”。

價值創造過程極短，管理非常簡單。從每個周五的New Idea會議，我們可以看到，C企業是很注重工作流程改善和優化，時刻準備迎接變革和變化，塑造和維持自身的核心競爭優勢。