以績效為導向的學習設計開發、非正式學習、學習評估、領導力開發風格的轉變，已成為企業人才發展領域的新熱點。

　　為了適應企業培訓的轉型需求，企業大學或培訓部門需要結合自身實際，重新制定人才發展策略。無論是戰略變革推動者型、業務合作伙伴型，還是員工發展顧問型，這三種類型的培訓管理體系都非常行之有效。

戰略變革推動者型

　　戰略變革推動者型培訓體系常見于偏管理類的企業大學或培訓組織，它注重通過學習，推動戰略的宣傳和貫徹執行，發展組織的領導力，最終促進變革。

　　要實現這一培訓體系，培訓部門應聚焦于兩個重點：

　　一方面，應注重培養“企業的領導力”。設計針對性和綜合性強的領導力培養計劃，發展組織領導力，而不僅僅是管理者個體的領導力。這一重心的轉移，使得領導力培養與企業戰略變革、業務發展、HR管理工作緊密結合。

　　另一方面，培養具備國際化視野的領導力團隊。培養國際化管理人才，有助于企業在跨文化經營中獲勝。

　　以凱洛格公司幫助企業構建的“CARD”四個模塊為例，“CARD”四個模塊分別指構建和規劃領導力素質模型、領導力測評、人才盤點體系、領導力學習地圖，這四個模塊打造了一個系統的“領導力供應鏈”，成功提升了管理者隊伍的整體效能。

業務合作伙伴型

　　技術類的企業大學或培訓組織往往應用業務合作伙伴型培訓體系，這一培訓體系的特點在于，以業務需求為導向，從投資回報角度審視培訓體系的效率，為提升績效做貢獻。

　　只有做好學習設計、學習評估以及學習方式三方面的工作，才能充分發揮業務合作伙伴型培訓體系的功能。

培訓體系的學習設計

　　以績效和業務問題解決為導向的學習設計，使培訓部門真正走向了生產現場，成為組織戰略的業務合作伙伴。學習設計主要遵循三個步驟：

　　評估業務需求，從而確定組織的長期人才發展要求。

　　明確績效改善目標，并分析影響組織績效的根本原因。

　　針對問題，開發針對性培訓項目。

面向組織績效的學習評估

　　這是評價學習項目是否有效、是否達成管理層期待的重要指標。為了增強培訓效果，學習評估應貫徹“以終為始”的原則。

　　首先，在培訓項目開發的最初環節，培訓部門需要清晰把握組織戰略、CEO對該項目的需求和期望、培訓效果，并將其灌注于該項目的各個環節。

　　其次，培訓項目實施完畢后，要將實際培訓效果與預先設定的培訓目標進行比較，并制作詳實的培訓效果評估報告，顯示培訓的有效性。

　　最后，對于中長期或者是周期性的培訓項目，要積極評估行為改變與績效提升，增強培訓效果。

融合非正式學習方式

　　為了有效達到預期培訓效果，業務合作伙伴型培訓體系可以靈活運用社交媒體(Social Media)和移動學習 (Mobile Learning)等方式。

　　非正式學習方式的應用，使得學習與業務績效更直接緊密地連結起來，通過微博、搜索引擎、工作輔助系統等多樣化的學習臺，能夠及時解決員工的業務問題與績效需求，快速有效地分享組織內部知識。

員工發展顧問型

　　員工發展顧問型培訓體系主要關注在員工的不同發展階段，設計培養項目與發展方案，為員工的持續成長提供可靠保障。

　　這對于企業和員工來說，是一種雙贏的策略，不僅企業可以保留精英人才，員工也可以快速成長和發展。

員工發展顧問型培訓體系要實現其功能，應著手做好三方面的工作：

　　第一，培訓部門要幫助業務部門管理者，為業務部門持續提供學習發展的機會、能力提升的方法，如提供具挑戰性的工作任務等。

　　第二，要確保人才晉升與發展路徑的通暢。培訓部門可以通過“學習地圖”等方式，在員工職業發展的關鍵節點(如新任期、輪崗期)提供系統的學習項目和在崗輔導，確保員工清晰了解自身的發展前景。

　　第三，使用基于員工心理滿足的正向績效管理方式。揚長避短型的績效管理方式更容易被接受，效果也更加明顯。通過最大限度發揮員工的優點，并依此分配任務，有利于提升精英人才的自信感，形成肯定型企業文化。

　　為了適應企業培訓的轉型需求，培訓部門需要通過扮演以上一種或多種角色，制定實用有效的企業人才發展策略，從而促進企業發展。