HT公司是一家主要從事建筑排水工程設計、安裝、咨詢及售后服務的專業性公司。HT公司的培訓情況為:人力資源部主要根據外部市場環境的變化和企業內部員工的績效情況，以調查問卷的方式，結合各部門主管申報的培訓項目或計劃， 在年初制定當年的培訓計劃；由于每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓投入精力較大，而老員工（尤其是高層管理者）的培訓相對較少；公司的培訓方式基本以“師帶徒”模式和授課方式為主；培訓內容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主；培訓時間大多時候安排在周末；培訓課程結束后，除偶爾會對參訓的員工進行考試外，沒有對培訓效果進行實質性評估；在參訓員工選拔上存在“培訓逆論”；與培訓員工相比，公司更傾向于從市場上直接招聘所需人才。仔細分析HT公司培訓工作中主要存在以下問題：

1．培訓理念偏差

HT公司之所以重視技術人員的培訓忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓忽視老員工的培訓，其主要原因在于：觀念滯后，認識上存在誤區。首先，錯誤地認為“高層管理人員一般都是高學歷、有技術，是通過層層鍛煉才選拔上來的，他們經驗豐富，工作又很忙，沒有時間、也沒有必要參加培訓”。其次，錯誤地認為“企業現在發展得很好，效益不錯，在老員工的培訓上花很多精力沒有必要”。第三，在培訓工作中常常會有這樣的困惑：“通過培訓，員工長了本領后跳槽離開公司，搞不好還要跳到競爭對手企業中，企業白花了錢，還不合算；但是不培訓，又擔心影響企業競爭力。”

2．培訓體系不健全

培訓需求分析不足　 雖然HT公司已經意識到培訓的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓，但參訓員工并“不領情”。究其原因主要是培訓需求分析不足。首先，培訓需求分析的角度不全面。雖然，HT公司在制定培訓計劃或實施培訓項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰略層面和任務層面的分析，忽視從人員層面來分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡單。單純采取問卷調查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓者參與到培訓需求分析的工作中來是件好事，但是這類開放式的問卷得到的結論有時與組織運作并沒有非常大的關聯性。
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培訓活動實施不當　　培訓活動的實施主要包括培訓對象的選拔、培訓內容的確定、培訓方式的選擇以及培訓時間的安排等。首先，培訓對象的選拔相對狹窄。HT公司是靠先進的技術發展起來的，公司注重對技術人員的培訓無可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓，致使管理人員不能及時更新知識、更新觀念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單一。企業培訓是以提高工作崗位的工作效率和水，改進工作績效和直接目的，因此，培訓內容的選擇應側重于那些能夠指導工作實踐或是具有可操作性的內容，并關注培訓與實踐的結合。第三，培訓方式的選擇不當。幾乎所有培訓都采用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類方式比較單調枯燥，手段也相對落后，無法調動員工的積極性，使培訓成了“陪訓”。第四，培訓時間的安排不合理。由于把培訓都安排在周末或者節假日，員工身在培訓現場心卻“四處飛揚”，甚至產生抵觸心理，必然導致培訓效果不理想。

培訓效果評估不做　　 培訓效果評估是培訓工作最后的、也是最重要的一個環節。由于公司沒有建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標、培訓計劃是否有效的實施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓后以考試方式檢驗員工對學習內容掌握程度的學習評估，根本無法了解員工參加培訓后的滿意度和培訓的實用性，也無法為下一輪的培訓需求分析提供重要的依據。

3．培訓氛圍沉悶

首先，員工參與性不足。在整個培訓過程中，員工始終處于相對被動的地位，甚至是迫于公司制度上的壓力，沒有真正形成良好的、自覺、自愿的學習氣氛。其次，培訓成果的轉化不足。既沒有形成有利于培訓成果轉化的環境特征，也沒有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。

案例解析：

　　案例中HT公司的培訓無法取得預期的效果，主要是缺乏建立“有效培訓”的理念。有效培訓是指在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。有效培訓的建立應從以下幾方面著手：

一、樹立科學的培訓理念

首先，要改變“投資培訓，最大的受益者是員工而非企業”的錯誤觀點，樹立投資員工培訓最大的受益者是企業的正確觀念。其次，培訓的對象應是企業的全體員工，而不是某部分員工，應根據企業戰略規劃“選擇恰當的時機向恰當的人員提供恰當的培訓”。第三，加強員工培訓和直接外聘人才兩者并不矛盾。培訓員工與外聘人才都是為了滿足企業發展的需要，因此，應結合企業的自身特點和崗位需要，理性處理培訓與外聘的關系。第四，員工流失與培訓之間并不存在對應關系。經過培訓之后，事實上大多數員工還是愿意留在企業為之服務的。如果出現培訓后大多數員工離開的情況，只能說明企業內部管理出了問題，而不是培訓本身的問題。

二、建立健全的培訓體系

培訓是一個系統工程，缺少任何一個環節或是某一環節出了問題，都難以收到有效的效果，因此，針對HT公司在培訓工作中遇到的問題，應建立健全的培訓體系。即培訓壓力點→培訓需求分析→ 培訓目標設定→ 培訓計劃擬定→培訓活動實施→ 培訓效果評估（其中培訓需求分析分解為組織分析、任務分析、人員分析）。

培訓需求分析　　培訓需求分析既是明確培訓目標、制定培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因此，它是建立有效培訓體系的關鍵。作為培訓的首要和必經環節的培訓需求分析是培訓體系中的事前控制階段。按照麥吉和塞耶的觀點，可以從三個層面，即組織/戰略層面、任務層面和人員層面來考察確定培訓的需要。培訓需求分析的方法除問卷調查法外，還有任務分析法、整體性分析法、績效差距分析法等。

培訓活動實施　　 在完成培訓需求分析的基礎上，應進一步明確培訓目標、制定培訓計劃，并認真加以實施。這對培訓活動的管理和控制對確保培訓活動的順利實施和培訓的有效性起著十分重要的作用。培訓活動實施是培訓體系中的事中控制階段，主要包括培訓對象的確定、培訓方式的選擇、培訓時間的安排、培訓課程的設計和培訓師的選擇等。

培訓效果評估　　培訓評估是指在培訓過程中或培訓結束后，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估方法和評估指標，檢查和評定培訓效果的環節。培訓效果評估是培訓體系中的事后控制階段。最具代表性的培訓評估標準是柯克帕特里克的四層次評估模型，即受訓者對培訓是否滿意的反應層次、受訓者對培訓內容掌握程度的學習層次、受訓者運用培訓內容的行為層次）、員工與企業的績效是否得到改善的結果層次。

三、營造融洽的培訓氛圍

1．加強企業文化建設，創建學習型組織

企業文化是企業所擁有的共同價值觀和經營理念。先進的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用。企業文化建設是創建學習型組織的保證。學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新、企業成長和員工成長；學習型組織的本質特征就是“善于不斷學習”。“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。創建學習型組織，就是通過培養企業內部重視學習、善于學習的文化氛圍，使員工在為企業做出奉獻的同時，通過適應性和創造性的學習不斷提升自己的文化素養、行為修養和業務技能，不斷自我超越。創建學習型組織的根本目的就是營造出鼓勵學習的良好氛圍，提升企業的核心競爭能力，達到員工的素質提高和企業效益倍增的雙重效應。

2．建立培訓激勵機制，調動員工參培積極性

培訓的有效性離不開相應的約束和激勵機制。建立和完善相應的推進企業培訓、具有約束和激勵的制度與規范主要解決兩個方面的問題：一是提供動力機制，使企業樹立一種不斷學習和培訓的內在氛圍，變“要我培訓和學習”為“我要培訓和學習”。首先，將培訓機會作為激勵員工的一種手段。當員工獲得培訓機會時，會有一種榮譽感，視培訓是一種獎勵。同時，在培訓機會分配上，堅持“公競爭，擇優培訓”的原則，確保真正有潛力的人得到機會。其次，把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，從而強化將培訓轉化為產出的運作機制。二是提供傳導機制。即通過企業內部制度與規范，匯集崗位績效要求、職業發展要求、崗位能力素質要求、自我發展與提升要求等多維度需求，形成系統化培訓需求，調動員工參與培訓的主動性和積極性。

3．注重培訓成果轉化，確保企業培訓效果

培訓成果轉化，就是要學以致用，實現培訓學習的遷移。培訓成果的有效轉化至少需要具備以下幾個條件：首先，培養有利于培訓成果轉化的環境特征。有利于培訓成果轉化的環境特征包括以下幾個方面——任務提示：受訓者所從事的工作的特點推動或者提醒受訓者應用在培訓中獲得的新技能和行為；懲罰限制：不能讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而受到公開打擊；外在強化結果：讓受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到外在獎勵；內在強化結果：受訓者因為運用了在培訓中所學到的新技能和行為而得到內在獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓成果轉化的最重要的因素。管理者的支持主要表現在：鼓勵或提醒受訓者在工作中運用培訓所學到的內容；給受訓者提供運用培訓中所學到的內容的機會；在受訓者運用從培訓中所學到的內容時，及時給予指導和反饋等。第三，強化員工對培訓成果轉化的支持。這種支持主要表現在：在一起相互討論成果轉化的體驗，分享成功的經驗，吸取失敗的教訓，從而使培訓成果的轉化更有成效；鼓勵或幫助其他同事運用所學到的內容等。

目前，雖然有很多企業已經意識到培訓對企業的重要意義，但是培訓的效果并不理想,培訓成了走過場的“陪訓”。其原因是多方面的，既要認真分析產生的原因，更要根據企業的具體情況，采用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。