培訓管理是人力資源職能管理中的一個子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說明其日常工作與企業戰略的關聯性，及其工作成績對企業戰略目標達成的貢獻。如果我們能夠學習并掌握衡量和評估培訓管理有效性的方法，能夠用證據說話，清楚地向企業高層、員工說明培訓的價值和用處所在，也許培訓管理者們的尷尬處境能夠得以改變。

評估結果不如構建結果

我們通常在培訓后使用“柯氏四級評估法”進行培訓評估，大多時候都在第一層次反應層面、第二層次學習層面操作。第三層次行動層面，由于需要培訓管理者、學員上級、學員投入較多時間和精力去跟進、評估，操作過程比較難。第四層次投資回報層面，培訓中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會降低數據的信度和效度，且投資回報需要的技術和消耗的成本也會很高。再者，培訓評估僅放在培訓后才進行，如果一開始培訓需求把握有偏差、或者培訓過程控制不利，對于結果的評估簡直是“自取其辱”。

培訓效果的體現具有很強的滯后性。“柯氏四級評估法”更多的是衡量和評估培訓“未來”對企業產生的價值。如果我們能夠為企業高層管理者、員工提供“一張快照”，能夠及時展現培訓的價值與效果，培訓在企業中的“地位”也許能夠逐步提升。

衡量培訓管理的有效性，焦點不應僅停留在評估培訓結果，而應更多地關注、把控培訓過程質量。

以終為始的培訓運作管理評估體系

培訓評估應該著眼培訓運作四大環節，從培訓需求調研到培訓策劃及課程開發，到培訓實施，再到培訓效果評估，在每個環節都設立培訓終極目標的從屬目標，并設立KPI（關鍵績效指標），從而對培訓過程進行測量，控制培訓質量，以保證培訓結果的有效性（見圖表1、圖表2）。

培訓目標是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業高層匯報。培訓終極目標是培訓結束后，經過培訓的學員能夠明白在什么條件下、學會了做什么、能夠達到什么樣的標準。并將其做為衡量培訓是否達到預期目的的標準。培訓前，培訓組織者和咨詢公司/講師需要共同確定培訓終極目標，這是除課后滿意度評分之外，評估培訓成效的標準。培訓從屬目標是為了保證終極目標的順利達成，在培訓運作四大環節中設置的工作目標。例如，針對管理人員進行“時間管理與工作組織技巧”培訓而設置的培訓目標體系（見圖表3）。

在培訓前制定培訓目標體系能夠讓培訓組織者清楚地把握培訓目標，控制培訓過程，保證培訓效果。將質量管理概念引入培訓項目運作過程中，建立培訓運作質量管理體系，也能夠體現培訓管理工作的條理性和專業性。

建立培訓投資模型

在建立衡量培訓與發展管理指標體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業、為員工提供哪些培訓與發展的支持與服務，必須審視所提供的支持與服務內容是否與企業戰略或企業人力資源戰略相一致。我們應該將所有培訓與學習項目按優先次序排序，區分重要性。

全球著名企業學習研究機構Bersin&Assocates的*約什。柏辛提出企業應該建立培訓的投資模型（見圖表4）。這個模型可以將所有的培訓與學習活動列入到四個象限中，從而快速看到企業的培訓費用投資的分布情況。培訓管理者應該把總培訓資源的40%投資到與實現企業戰略相關的培訓項目中，以保證培訓對企業發展的支持作用。

尤其在目前預算緊縮的情況下，培訓管理者更應該將有限的培訓資源發揮最大的培訓效用，集中精力關注那些與企業戰略相關聯的、或者用于解決企業關鍵業務問題的重要培訓項目，以得到最高水的價值。

建立培訓管理度量指標庫

德魯克說：沒有度量就沒有管理。培訓管理也是一樣。為了衡量培訓管理的有效性，我們必須建立指標體系，明確衡量維度，細化考核條目。圖表5是培訓指標類型結構。

培訓部門應該定期（每年度/半年度）向企業高層管理者提供培訓工作量化分析報告，以保證企業高層對我們的培訓管理工作和培訓管理水有客觀、可視的衡量。分析報告一般由數據、報表、分析三部分組成。數據部分包括：單月/累計培訓項目數、單月/累計受訓人次、單月/累計受訓課時、單月/累計培訓費用、年度培訓計劃完成率、內部講師課時輸出量、培訓類別比例分布、培訓形式比例分布等。

報表部分包括：現階段企業重點經營工作、重要程度、當月培訓對重點經營工作的支持點、受訓人員是否是承擔工作的人員、培訓直接成本、培訓收益等，其核心主要體現出培訓對經營工作的支持。

度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志。

衡量培訓有效性可以從很多方面入手，也有很多的評估指標，我們應該結合企業實際需要選擇高影響力的度量指標作為培訓管理前進的標尺。

做好培訓工作的營銷

培訓作為企業的一項支持職能，原本就不太受企業高層管理人員和員工的重視。培訓管理者在運用專業能力為企業提供有效的培訓支持服務時，也需要學會用更好的包裝、呈現、傳播方式和手段，向內部客戶（企業和員工）展示、傳遞培訓工作的價值，吸引、引導員工持續學習、持續改進，影響高層管理者對培訓持續的關注與投入。