作為HR，必須關心時事，否則你會是個被淘汰出局的井底之蛙。

作為HR，更要對各種信息有理智客觀的判斷，清楚哪些報道不負責性，以及其中的指向性，不能被媒體牽著鼻子走。

為什么這么說？期的媒體報道，裁員方面的消息鋪天蓋地，農民工返鄉潮的資訊充斥眼球，大有逼迫企業做出不裁員承諾的架勢�！耙淮涡圆脝T20人以上或10%必須申報”的行政命令出臺，更是讓這樣的趨勢演變成事實。而大批政治文人輔助叫喊企業要修煉內功度過危機，卻不過是假大空？？在這場浪潮之下，很多HR開始談情義，跟著政府輿論大談資方的淡漠與不是。

我不是說HR不能談情義，只是，在勞資這個游戲中，HR首先得明確自己所在的位置，認清位置才能清楚職業職責，沒有了這個基礎，空談情義，算不上一個專業的職業經理人。

那么，HR在勞資這個游戲中到底處在什么位置？很多人都贊同“勞資雙方的橋梁”這一定位，我也贊同。這個定位，決定了我們在工作中既要站在老板（資方）的立場考慮公司的管理，又要站在員工（勞方）的立場考慮員工的利益感受，達到雙贏發展的目的。偏向任何一方，都會使我們工作的目標迷失，得不到勞資雙方認同。

因此，被媒體牽著走，變成了勞方單一的代表，站在與資方完全對立的基礎上，過分要求企業的所謂社會責任，是HR所不能做的。相反，越是這樣的非常時期，我們越需要考慮到資方的長期可持續性發展。

一個企業在發展順暢的時期，會不自覺地擴大生產，帶來更多職位需求，滿足更多就業人口。這時，企業履行社會責任完全是一種自發和健康狀態，社會經濟也因此形成正向的良性循環，勞動力人口也跟著市場合理流動，自發調節。

但是，當經濟大環境不好，企業經營困難，企業能做的最大努力無非開源節流。在開源不足的情況下，節流成為最有效的調配手段。如果連這個活路都不留給企業，最終的結果就是企業破產，更多的原企業員工短期內不得不全部陷入失業隊伍，這將給本已經脆弱的經濟帶來更大的就業負擔。

所以，我支持企業為了活下去所作的任何努力，包括裁員、減薪。因為對資方，活下去是硬道理；對勞方，有資方活下去的前提，才有就業的可能性。當然，我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執行者。我們該給老板的意見一定要提，即便不一定能夠得到全部的贊同或者支持，但這些意見是對我們自己的職業和道德負責，更是對我們自己內心負責。

這遠比自怨自艾、無奈掙扎的立場好得多。而且，HR基于對企業的業務、財務等內部數據、戰略調整布局，以及行業的走勢有深入了解的基礎上，確實可以從這些方面著手：

一、分析現有內部數據

一個企業的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現行政策，還是從經濟自然趨勢來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術企業，人工成本是企業最大的成本支出。所以，我們必須對人的成本有系統性總結，作為裁員建議的數據支撐。

其中，除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內。從自己這幾年的實際經驗來看，在這個分析過程中，要對比部門之間的眾數、極值和公司總職位族的眾數，這遠比單獨對比部門均值更有參考價值。之后，這些成本性分析必須與部門產出做對比。

很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調侃性地有兩個趨勢性發言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。這兩個趨勢性調侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴謹。我們以上的數據分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當然，“貴”和“閑”都是相對概念，應該定義為“性價比低”。

舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監，從絕對值來看，絕對是企業中“貴”的那一部分，但從其給企業帶來的實際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。這個簡單的道理，適用于企業中的任何一個職位。但是銷售總監的例子大家容易認同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因為這些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。

我本身在軟件、高新企業，對此很有感觸，會經常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進，進來后也特別關注他的工作表現。一個月薪2K的工程師很便宜，先進來試試看，進來后往往也就拋在腦后忘了評估，以及結果到底是行還是不行。

其實，一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓成本、不得不累加其工作量或彌補其工作誤差造成的加班成本、可能帶來的項目延期或短期壓力調整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到4-5K！

而從研發項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要。為了這短期可以“干活”付出長期成本，顯然是不劃算的。更何況，根據新政策，企業招人越來越趨于“請神容易送神難”，風險難以估量。

做內部數據分析，就是要找出這些“性價比低”的人群，確認“裁員名單”，揪出被忽略的死角。我一直贊同人力外包，在新法對裁員作出種種限制的情況下，轉向“業務外包”模式，不僅可以發現并剪裁性價比的邊緣職位，且能有效去除死角。當然，裁撤這些人員，企業需要支付的成本也要一并計算清楚。

二、最低限度要合法

就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話說起來容易，做起來確實難，特別是在民營企業里。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。

為什么外企裁員一般很少勞動爭議或其他糾紛，公司形象也沒有受到損失？就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心氣和地走。舍不得賠償，只會是減少當前現金成本，增加機會成本的一件事。

我之前服務過的一家公司，一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結果，為此反反復復發生了多次勞動爭議案件，還上了勞動局社�；�查的黑名單。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。

當你是一個十幾人的小公司時還可以“僥幸”，當你是一家千人規模的公司時，就不能對機會成本報期許。人員規模越大的公司，越應該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財消災”，懂得掌握可控成本，遠離機會成本。這個意識，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。

三、姿態要公、公開

其實，我們在確認裁員名單的時候，考慮的是“企業需要”這個因素，在確立裁員成本的時候，考慮的是“合法穩”這個因素，可以說，從出發點到決策點里面都不涉及“公、公開”，但在操刀時，則必須加上這點。這里面有幾個步驟：第一，高管層高調減薪。這是姿態的問題，如果只裁員工不動高管，員工內心的不衡和對立情緒會短期激增。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內部高調處理，給員工傳達兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價比低的職位或業務萎縮淘汰的部門。真正開始動刀，與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現、在公司內部調動的機會嘗試結果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告知情況好轉或以后有同樣職位會優先錄用。如果沒有疑問，請他在解除通知書上簽字確認。

公開進行裁員，確實會給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公地告知員工企業的困難，并無損于企業的形象和權威。

四、為被裁者建資料庫

沒有人能準確預測未來。很多外企會在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，不過，維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。

在分類的基礎上，比如給被裁員工打上兩類“標簽”，一類是專業技能層面的，標注他在職時的專業特點、職位定位；另一類是個人特點上的，標注他曾經的突出優勢特和不足。在部門有職位需求時，這會為我們的篩選帶來極高的效率。當然，做的時候確實是一個痛苦的過程。

五、快速恢復并提出補償

這主要是指被減薪的人員。長期減薪的破壞力，遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應”，最后，有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。

就像對一個病人的治療，減薪相當于保守治療，裁員就相當于開刀。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療的結果可能是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉變成慢性病，長期服藥。慢性病是我們最不希望看到的結果。