一、企業文化與企業人力資源管理的結合

　　企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

　　首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員，保證了企業招收適合本企業文化的人。

　　其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　最后，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

二、企業文化是人力資源開發的重要理論依據

　　企業文化理論所構建的人本管理體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發與管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源開發與管理的文化內容，更重要的是為企業人力資源開發提供了理論依據。

　　第一，建立等的上下級關系，創造公的競爭環境。融洽的科學的上下級關系，應是等民主的。被稱為經營之神的索尼公司總經理盛田昭夫認為，促使一個企業正常運轉的勞資關系應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經營者關注工人的利益。惠普公司的總經理比爾認為：“我們公司每一個人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩定而有獻身精神的勞動力的基礎上。”

　　第二，選擇效益原則和人性原則相結合的組織方式，準確把握提高企業經濟效益和尊重人性的辯證關系。日本創造了二者較好統一的企業組織，形成了強烈的組織歸屬和團隊意識，也是社會統一、國勢繁榮的巨大源泉。

　　第三，樹立人才價值高于一切的財富觀。企業一切財富中，人是第一位的。隨著實踐的發展，人們逐漸認識到人力資源對于企業發展重要性。優秀公司管理的共同特征是把普通職工看作提高質量和生產效率的根本源泉。知識經濟時代的來臨，需要加強對技術價值的認識，但是在重視科學技術的同時，如果忽略了人力資源和人才群體對科技知識的主導作用，就無異于南轅北轍。

三、企業文化與制度建設

　　企業文化是企業制訂一切制度的基礎，而制度則是企業文化的具體化。企業文化雖然還可以通過愿景、使命和核心價值觀來體現，但制度才是詮釋和推動企業文化的主要力量。要使企業文化為員工所認同，必須有賴于制度體現一種“行為導向”的作用，比如：

1)招聘制度。招聘時根據應聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業的文化相吻合，來決定是否聘用。為什么有一些出色的員工在企業中總是適應不了，發揮不了?就是因為他們的個人價值觀念與企業文化不相吻合。

2)績效管理制度。在建立績效考核時考慮體現對怎樣一種行為的鼓勵，在績效管理系統中不但對結果、而且通過某些特定的指標來對行為加以評價。

3)薪酬制度。建立薪酬系統時應體現出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時采用什么標準?對什么樣的行為進行獎勵并采取什么樣的獎勵方式。

4)培訓制度。在培訓、發展系統中，對怎樣的員工加以培訓，如何培訓等。

　　企業文化建設只有與制度建設融合在一起，才不是“為了文化而文化”，才不是只是為了塑造企業的特殊“個性”，而忽略了文化對企業經營的作用。也只有二者的融合，才能使員工心悅誠服地接受企業的行事法則——從而產生一種“我們公司就是這樣做”的自豪想法，營造一種具有向心力和約束力的文化氛圍，使員工把個人奮斗同企業發展結合起來，在實現個人價值的同時也實現了企業的價值。

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