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谷歌的企業文化

2024-05-25 16:07:59 大風車考試網

  在經歷2004年上市之后,Google開始井噴式的,一舉成為市值最高的企業,企業規模也隨之擴張,快速的擴張讓Google面臨著方方面面的考驗,對于一個以人才見長的企業,人力資源管理能否適應Google的快速發展?能否幫助變成大象的Google一如既往地前行,并支撐這個新巨頭的,這是Google面臨的最大的挑戰。

  其實,Google幾年來的發展說明,他們已經解決了這個挑戰,不斷吸納頂尖人才,遠低于同業的員工流失率,創新而富有的企業文化等,都是不同側面的佐證。

文化管理

  不斷創新是互聯網企業的生存法則之一,以工程師為主體是互聯網行業的人才架構的。Google作為互聯網行業的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨,Google相信,只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯網領域不斷創新。其兩位創始人甚至對于所有領域的人才都偏愛有加,如果你是腦外科或是火箭研究領域的博士,也可能有機會去Google工作,現在Google的員工中就包含一名火箭領域的科學家和一名腦外科醫生。

  “Google是以研發人員為中心的公司,倡導“工程師文化”。因此Google倡導并鼓勵一種創新、民主的企業文化,從工程師的觀念創新,落實到產品設計,最后延伸到管理,在Google的每一個環節都有體現。”Google大中華區人力資源總監鄧濤說。

  毫無疑問,Google的成功,從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力,以及適合新人發揮的企業文化。

  Google主張開放自由、民主的企業文化,“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念,要想吸引最聰明的人來創新,就要先給人才創造一個非常開放、寬松的環境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復“NO”,而是得說可以考慮如何幫助他發展。”

  “Google希望創造一個百家爭鳴的氛圍,使大家能夠和敢于發表自己的看法,給各種創意一個去試驗的機會。可以想象,如果在互聯網企業中形成“領導說不可以就不可以”的文化,企業又怎能領先技術發展?產品又怎能滿足客戶多變的需求?所以,在Google,我們強調:第一是要允許你做;第二是給你資源幫你做;第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創新文化,要讓每個人的想法、有機會去實現。”

  Google擁有Google文化委員會,在督導文化推廣的同時,也倡導一些活動主題,由員工來組織相應的活動,比如社區活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權,參與的興趣也會更加濃厚。

  有人把Google式文化創新稱為德魯克式理想“工作應當體現人的社會價值,如機會、社交、認同以及個人滿足,而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進性,“傳統的先對員工產生懷疑,而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優秀的管理者應盡全力給予員工信任,并讓他們最大程度地發揮自己的聰明才智,不過分關注眼前利益而做長遠打算,才能為企業的發展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認為,”這種方式不僅促進了創新,而且可以有效地節約管理成本,得到事半功倍的效果。“

時間管理

  Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起,員工可以悠閑自得地去上班,如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工,那絕對不是擔心遲到,也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業,Google充分相信員工,把工作時間的掌控權交由員工,由員工根據自己的喜好自由安排時間。

  很多人評價,在Google工作更像在自己家辦公,餓了可以去吃東西,中式的、西式的,如果你不怕發胖,可以盡情地吃;困了可以小睡;玩興大發時可以和同事PK一場桌球;哪里不舒服了,隨時可以享受到按摩師的到位服務。在Google看來,這是,更是為員工打造寬松、自由的環境。

  “我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人,聰明人都會自己安排好時間,自己主動去工作。”鄧濤說,Google有數不清的]項目經理,但沒有人坐在那里等待上級安排工作,大家都是積極主動地去尋找項目。

自由項目管理

  Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情,即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產品都是員工用20%的個人時間設計完成的,這些產品都非常成功。以這次四川地震為例,很多員工利用自己20%的個人時間設計了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產品,也有員工設計了幫助幸存者尋找親人的產品,“這些都是員工自發組織的,沒有任何人去下達這樣的工作安排,我們也會充分支持員工的想法。”

  員工不但有自己掌控的時間,甚至可以決定自己做什么項目,員工完成一個項目之后,他便可以和項目主管提出申請,選擇自己感興趣的項目。一般情況下,項目主管都會支持員工的想法,如果遇到不同的意見,也以協商為主,項目主管會幫助員工分析自身的優勢,給員工提出建議,但最終的決定權依舊掌握在員工手中。“要給大家一定的空間去做自己想做的事情,有一些員工有一些想法,沒有時間怎么辦?公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創新的想法變成現實產品,對于這種創新,Google非常鼓勵。據鄧濤介紹,”公司會根據員工的發明、創造以及給公司帶來的回報,對員工進行各樣的獎勵。“

  “我們的組織機構非常扁,而不是傳統的金字塔型組織結構。老板與員工之間,并沒有有強烈的職位等級觀念,我們更倡導民主的工作氛圍。”員工可以隨時表達自己的想法,甚至提出與管理層不同的想法,如果管理者過于專制,馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化,管理者如果不注意修正自己的做法,很可能會影響其在Google的發展。

  在Google,員工晉升強調民主和自由,在每年的一到兩次的晉升機會中,如果員工覺得自己合適,就可以在系統中提出申請,不必非要等主管提拔才行,只要同事認可,并順利通過審核就可以實現。

  盡管Google提供開放、寬松的工作環境,員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情,但這些的前提是在不影響本職工作的情況下,“公司會給員工提供各種環境,關鍵是員工自己怎樣去安排工作,去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵,完成的正好也很好,如果不能完成,對不起,我們也有績效評估體系,員工也會受到一定的管理。自律和紀律永遠是相輔相成的,沒有紀律就沒有自由。”鄧濤說。

人才管理

  “我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求,也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說,“從公司出現職位空缺,到招聘到適合的人才,一般需要三個月的時間,我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強調。在美國總部,公司創辦的初期,Google的兩位創始人會參與所有人的面試,后因公司規模不斷壯大而放棄,但即使到了今天,Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況,并對一些應聘者的資格提出意見。

  有資料顯示,最終獲得Google工作職位的應聘者均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官,除了人力資源部和崗位需求部門,也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試,如此嚴謹的招聘流程,是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google.

  “跨部門、跨區域的人員參與面試,一方面考察面試人員的協作能力,另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事,同時還考察應聘者是否符合公司的文化,最后每個面試者寫下評語,每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取。”鄧濤介紹說。

  Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者,“員工對于公司文化非常了解,我們認為,員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用,公司會對員工進行獎勵。在美國總部,獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據鄧濤說,“現在,Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的,事實證明這是一種非常有效的招聘方式。”

  公司會向新員工提供相應的企業文化,尤其對職業經理人,很多職業經理人因為經驗和思維的原因,并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍,“職業經理人很容易因以往的工作形成慣,我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人,如果你有經驗,不善于學習,不善于改變自己,將很難在Google成功,因為Google和任何一家公司都不一樣,這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己,學習能力要很強。職業經理人進入Google后,我們會對他們進行系統的培訓,會引導他們適應Google的文化。”

績效管理

  Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標,而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理臺,比如,工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的,這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

  Google的考核分不同的等級,對排在末位的員工有相應的幫助措施,特別重視排名最靠后的5%的員工,公司將集中找出原因,發現問題,建立信心,幫助他們趕上來,但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%~10%的員工,每年都會得到充分的獎勵和榮譽。

  Google的人才流失率一直低于行業水,用鄧濤的話說,就是“前所未有的低。”這也從一個側面,證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效的。

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