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企業文化落地讓執行成為習慣

2024-06-05 17:41:21 大風車考試網

鎖定文化主題先行

  臨,敏感的招商證券就發現,他們將和國內所有券商一樣,面臨著前所未有的發展機遇和挑戰。為了能夠更好地應對挑戰,同時在實戰中不斷提升自我,公司戰略從“布新局”轉向“見成效”,年度經營方針確定為“抓創新、拓收入、嚴考核、促協同”。為確保新戰略執行落地,公司上下必須團結一心行動起來,迅速高效、不折不扣地完成各項工作任務。經過再三論證,公司從戰略出發,由問題入手,結合公司所處的內外部發展環境,緊貼年度經營管理實踐,確立度文化主題為“執行”,提出年度文化口號為“爭先進位、卓越績效”,號召公司全體干部員工“為戰略而戰、建設高績效團隊、做高效能員工”,主張在2013執行年里,著力提倡和打造執行文化。

  微點評:主題的確定,在文化落地過程中至關重要。企業文化建設是一個循序漸進、逐步完善的過程,其中,結合當年經營管理實踐,配合公司戰略,確定文化建設主題是文化落地得以真正見效的首要環節。

確立價值取向為關鍵

  為了讓全體員工準確地理解招商證券所認定的關于“執行”的涵義,企業文化建設小組開展了與執行有關的普及,提出“執行能力是專業能力之外最重要的能力”的價值主張,明確執行力是“有效利用資源,按時保質保量達成目標的能力”的基本內涵,確立“執行力是企業把戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵”的意義所在。

  他們明確宣布:公司在2013執行年里倡導“執行文化”,就是要著力培養和強化戰略執行力、團隊執行力、個人執行力三方面能力的提升。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是戰略執行力,就是經營能力。

  提升戰略執行能力,就是公司層面強化“戰略一盤棋”,采取積極措施確保公司戰略與子戰略落地,建立長效卓越績效管理機制;就是團隊層面主動圍繞公司戰略、從戰略出發制定科學、有效、可執行的子戰略規劃,并通過明確、合理的資源配置實現各項工作目標,確保整體戰略實現;就是員工層面主動學習、理解公司戰略與部門子戰略,從戰略出發梳理崗位工作內容、標準與流程,尋找和重新定位自己在團隊執行力中的角色和職能。我們的一切工作都指向公司戰略,都是為了實現“中國最佳投行”的共同目標而努力,都是“為戰略而戰!”

  提升團隊執行能力,就是公司層面持續完善和推動以績效為導向的激勵分配機制,創造精簡敏捷、協同高效的工作機制和氛圍;就是團隊層面優化專業人才配置、提升決策與流程效率、促進創新與協同發展、重視隊伍建設,創造“積極進取、爭先進位”的團隊氛圍,打造有戰斗力、有競爭力、有凝聚力的團隊;就是員工層面堅定“中國最佳投行”的信念,以務實高效、追求卓越的態度,加強學習,提升能力,融入團隊,與團隊一起共創佳績;就是合全公司之力“建設高績效團隊”。

  提升個人執行能力,就是每個招商證券人在工作中養成效能慣,不斷提升能力。就是堅決執行,不折不扣;就是要結果,不要理由;就是現在就做;就是一次就把事情做對;就是充分溝通,不輕言放棄;就是嘗試創造性地工作……就是公司上下形成高效執行的氛圍和文化;就是人人力爭“做高效能員工”。

  “為戰略而戰、建設高績效團隊、做高效能員工”,成為招商證券倡導的執行文化的核心內容和基本行為指向。

  微點評:主題確定之后,相關價值取向和要求的確定就成為關鍵。讓員工知道公司需要什么,團隊需要什么,個人需要怎么做,是主題文化得以實現的前提。執行力的表象在于完成任務的及時性和質量,但其核心在于企業戰略的定位布局與落地機制,是企業經營的核心內容。執行力文化與企業經營相互融合,文化才能真正成為生產力。

讓行為落地成為機制

  通過主題文化建設,讓執行成為慣,實際上是指在員工通過學習了解和把握了公司對“執行”的基本內涵后,如何通過行為改進得以實現。這里,行為落地與改進是關鍵。為此,企業文化建設小組著力在行為落地改進方面下工夫,并制定了相應的工作計劃:學習與討論階段、執行力問題查找階段、個人和團隊執行力提升階段、形成最佳實踐階段和主動評估與總結階段。

  行為改進堅持三大原則:就事論事、坦誠客觀、主動改進。他們除在公司層面著力推進戰略與子戰略、績效管理體系優化、激勵機制改革等項目落地之外,在團隊和個人層面,組織以部門為單位開展“執行力問題查找與改進”活動。

  第一階段(3-4月):每個員工從自己身上總結查找缺乏執行力的行為表現(要求有具體的行為特征,例:“拖沓”表現為“總是拖到最后一刻才不得不交報告”),并自我警醒,思考改善計劃并付諸行動。

  第二階段(4-5月):各部門單位結合執行力學習和,組織部門員工一起查找本部門執行力問題和原因,匯總集中討論形成部門團隊執行力問題分析與改進計劃。

  第三階段(5-6月):公司將各單位查找出的執行力問題匯總整理后,形成公司層面的執行力問題分析與改進計劃,修訂后統一下發各單位,督促和跟蹤各單位執行力行為改進。

  第四階段(4-12月):所有單位和個人堅持持續的執行力行為改進,從而推動公司層面的組織行為發生變化。

  第五階段(11-12月):結合過程調查和年度評估,對照檢查公司及各單位執行力改進情況。

  微點評:讓員工的工作行為符合公司價值觀的要求,行為改進是必由之路。很多單位文化落不了地,就是無法抓住行為改進這個法寶。

以正激勵強化文化氛圍

  為保障執行文化主題落地,以文化推動戰略經營管理,公司設立了總額600萬的“年度文化驅動總裁獎——執行力大獎”,表彰在公司執行文化落地實踐過程中的先進部門、團隊和個人。并按月、季度、半年、全年評選執行力獎項,分別頒發獎牌、獎金。獎勵對象和范圍確定在以戰略執行為導向,以“爭先進位,創造卓越績效”為目標,獎勵在實際工作當中表現出卓越執行能力的先進執行部門、高績效團隊和高效能員工。評選方法上采取定量和定性相結合、多維度展開;評選方式采用自主申報、評選委員會評比相結合;評選設置上,采用分類獎勵、逐級獎勵的原則,執行力部門獎、執行力團隊獎和執行力個人獎相結合,年度獎、半年獎、季度獎相結合。

  考核的指標體系包括向度指標、目標達成、速度指標、程度指標、態度指標、強度指標、協同度指標、創新度指標等。

  招商證券的執行力主題文化建設,經過僅僅一年的時間,就取得了顯著效果,據不完全統計,到今年11月,業績已經比往年大幅提升了50%.更為重要的是,全體員工已經逐漸適應公司倡導的執行力要求,并在觀念上、行為上充分體現出來,企業的經營業績也有了大幅度提升。文化落地直接體現在團隊打造、業績提升上。

  主題文化建設是一個系統工程,從結合經營管理的主題確定,到與主題相關的價值觀、行為改進的階段性推進、獎勵機制的跟進和總結提升,缺一不可。主題文化建設,以點帶面,將公司倡導的價值理念,融入到具體中去,使員工看得見、摸得著,切身體驗,讓企業文化變實,演變為直接的生產力。

  微點評:企業文化建設通常以正向激勵為主。設置獎項,在導向上明確了公司的價值立場,在客觀上提高了響應公司主題文化并取得實效的員工的收入,在氛圍上營造了強化執行文化的氣場。

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