任何企業發展一段時間后都會形成自己獨特的企業文化發展體系，區別在于有的企業非常重視企業文化發展體系的總結、提煉，使之系統化，而有的企業始終認為企業文化發展體系很虛。不可否認的是，每家企業其實都有自己的企業文化發展體系，且體現在公司所有員工的具體行為中，如員工對待客戶和同事的方式、態度等。

　　每個人也有其自身的特點，有些人富于激情、有進取心、積極向上，有些人比較淡定、低調、務實、善良等。人的這些特點與價值取向無所謂好壞，關鍵是企業在招聘員工時應考慮此人的性格特點是否與企業文化發展體系契合、與崗位要求匹配。

　　據筆者了解，現在有越來越多的公司開始關注這一點，并采用一些具體舉措把“找到與企業文化發展體系契合的人”應用于招聘實踐中。如筆者服務過的一家企業，其人力資源部今年專門安排一個人給面試者(管理崗位)做性格測試。據稱半年來，該企業從外面引進的管理崗位員工較以前穩定性更好，效率好像也比以前高(因為還沒有具體測算)。

　　一個顯而易見的現象是，高績效企業在篩選人才時，往往首先考慮長期利益而非短期效率。這些公司不只是在填補目前的人力空缺，他們更進一步認識到，“選對人比培養人更重要”，從長遠來看，只有與企業文化發展體系的契合才能保證員工的優秀表現。

　　加拿大的四季酒店在這方面堪稱典范。筆者的一位同事講了他在四季酒店用餐的經歷。在酒店用餐時，他注意到一個細節：當他和服務員交談時，服務員會很有禮貌地向前走一步，傾身彎腰認真聽，而當服務員自己講話時，她會后退一步。如此反反復復，同事當時很納悶，這位服務員為什么老是“一進一退”的?后來突然“省悟”到：原來服務員聽顧客講話時向前一步，是怕顧客講話大聲費勁，而她自己講話時后退一步，是怕自己講話時的唾沫濺到顧客餐盤里。

　　這家酒店一直在不斷重申它的雇傭要求：尋找那些能夠視顧客為國王的員工。其CEO伊薩多·夏普在他的著作《四季酒店——云端筑夢》中指出：“我可以把任何人培養成服務生，但是我無法改變根植人心的態度。我們希望雇傭的，是那些做門衛也自豪的員工。”

　　相似的，英國的利潔時集團在雇傭員工時也把文化契合度作為優先考慮的因素。在申請過程正式開始之前，候選人就需要完成網上的模擬測試，以判斷他們的性格和價值取向是否與企業文化發展體系吻合。在測試中，候選人需要面對一些虛擬的場景做出回答。在斟酌契合指數后，合適的人選才會進入到下一輪的面試中。

　　雖然企業文化發展體系的形成不會一蹴而就，是企業在經營管理中一步一步完成的，可能需要在反復“折騰”中才能提煉出優秀的、符合公司發展的價值觀，并進一步轉化為基層員工的具體行為，但選擇契合企業文化發展體系的人則能夠更有效地聚焦、傳承這種企業文化發展體系并進行創新和升華。