企業文化發展體系難以“落地”似乎成為企業文化發展體系建設的一個“痼疾”。說一家企業的制度很好，這個制度的核心是什么?一定是在利益分配上讓大家認識到了公性，同時還能多勞多得!員工們為了自己更多地分享利益而玩兒命工作。如同海爾的理念一樣——每個人都成了“自己的CEO”。

　　東北某地有一個村莊，山上樹木很多，是這個村莊的集體財產，但被偷砍亂伐得不成樣子。遇到偷砍亂伐的人，如果村民上前制止，這些人都會很強硬地說：“這又不是你們家的樹，少管閑事!”一般村民就知難而退了。后來，村里三個老黨員作出了一個似于當年安徽小崗村村民的決定：將山上的樹按全村人口均分給各家各戶!再聽到或看到山上有砍樹的，大家會理直氣壯地阻止砍樹的人：“再砍我們家的樹，我和你玩兒命!”全村的樹木就這樣被保護好了。

　　當樹木屬于全村集體所有但邊界模糊時，大家沒有“舍身護林”的勇氣;而當樹木分到每一家時，大家就為保護自己的財產而斗爭了!所以，企業文化發展體系的理念要落到實處，就必須和每一個人的具體利益直接牽連起來!

　　當然，企業文化發展體系理念和員工工作積極性之間的直接媒介，就是企業的制度、規則或者機制。有一家企業文化發展體系建設很成功的公司，在其總結會上，我提出了一個問題：“如果我們每月只有300元的工資，我們公司的企業文化發展體系還會是這樣的嗎?”大家的回答簡直是異口同聲：“不可能!”這個公司的工資水幾乎是全市企業中最高的。

　　那么，如何用利益的杠桿撬動員工的積極性呢?如何形成人人關心企業發展的群體性思維與行為模式呢?要在理念倡導和制度與機制建設兩個方面下功夫。

　　首先是理念倡導。我們往往一方面希望掙更多的錢，一方面又把無私奉獻、先人后己等口號掛在嘴邊。企業是個利益組織，企業管理的核心就是持續地擺不同的人在不同的時期不同的利益需求。要大膽地承認大家是來獲利的，而企業又能持續地協調好不同利益群體的利益訴求，達到團隊和諧。企業文化發展體系理念的首要任務，就是承認和確認人的自利性，鼓勵大家通過正當的途徑、方法和辛勤的工作合理地追求自身利益。通過合理的規則，引導大家持續地追求更高的利益，以利益驅動為出發點來設計制度：

　　一是正向激勵，通過制定以物質拉動為主的激勵機制，讓積極參與企業文化發展體系建設、積極思考、積極工作的人得到實惠。

　　二是負激勵，通過制度規范產生懲戒效用。一家企業的老板見到員工往很不衛生的車上裝食品，就認為員工不負責任，沒有主人翁精神。我卻認為，責任心的加強，也要和員工的切身利益掛起來。自然是要在裝卸流程中加入衛生標準，并制定相應的懲罰措施。

　　利益機制的解決，是優秀企業文化發展體系建設的基本前提之一。

　　在1900年代的寶潔公司，為了“讓基層員工對企業感興趣”，董事長威廉普羅克特先生與員工共同分享企業利潤，但并沒有實現生產率的增長，原因是工人們只是把得到的錢看做額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤與購買公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個工人的年薪額度為止。這次獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識倍增。

　　科瑞集團總裁鄭躍文先生曾經有一個觀點：“一個企業要獲得持續的成功，有兩條十分重要：一條是企業要有恒產，二是員工要有恒心。”要讓員工對企業有恒心，首先是他在物質利益上的基本滿足和對企業長遠發展的確定性。

　　漢武帝時大臣徐樂上書說：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已壞而政不修。”想想現實中許多企業領導不顧企業實際和員工真實需求，一廂情愿地在企業文化發展體系建設中設計、教育、培訓，真讓人為之汗顏!