到羅馬就要按羅馬的方式來(lái)做”。不論是以“從農(nóng)村包圍城市”開(kāi)始國(guó)際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBMPC并購(gòu)整合波折的聯(lián)想，對(duì)中國(guó)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，由一般的中國(guó)式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕�管理，�?shì)在必行。

　　“從過(guò)去20年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)史來(lái)看，80%企業(yè)在全球并購(gòu)或營(yíng)銷上的失敗要?dú)w于管理者對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和企業(yè)文化的不了解。”若以2001年中國(guó)加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國(guó)的新興跨國(guó)公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購(gòu)或兼并本身，而是并購(gòu)以后的公司人才測(cè)評(píng)文化整合，并且，文化整合最重要的就是國(guó)際化公司人才測(cè)評(píng)的打造。

跨文化管理認(rèn)知

　　“文化就像一條河，有著時(shí)間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”跨國(guó)企業(yè)的文化同樣如此。

　　據(jù)了解，跨文化管理(Cross-culturalManagement)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的需要，便在組織跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)運(yùn)而生。

　　跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國(guó)際市場(chǎng)的績(jī)效的能力。所以，跨國(guó)公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。

　　不過(guò)，“在企業(yè)國(guó)際化的初級(jí)階段，不少管理者存在著認(rèn)識(shí)上的一些不足，認(rèn)為只要產(chǎn)品好就行。”而羅蘭。貝格對(duì)中國(guó)50家最具國(guó)際化的大企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也顯示，中國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)公司人才測(cè)評(píng)的培養(yǎng)不夠重視，認(rèn)為東道國(guó)語(yǔ)言和文化是海外經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結(jié)果令人擔(dān)憂。

　　事實(shí)上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國(guó)跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)中失敗的代價(jià)將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時(shí)間和精力的投資。”

對(duì)于這種文化差異，中外企業(yè)文化的四點(diǎn)不同。

　　差異一：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵(lì)和升遷機(jī)制，而中國(guó)企業(yè)過(guò)去則更注重關(guān)系。

　　差異二：績(jī)效改革。中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“我是權(quán)威”，即“老板文化”，由老板帶動(dòng)績(jī)效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來(lái)推動(dòng)。

　　差異三：溝通角度。中國(guó)文化屬于高語(yǔ)境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語(yǔ)境的，說(shuō)話直截了當(dāng)。

　　差異四：破解沖突。中國(guó)企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對(duì)錯(cuò)之分，果斷處理問(wèn)題。

　　東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個(gè)大的前提，并認(rèn)可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國(guó)、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個(gè)體現(xiàn)象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。

　　那么，基于這些文化差異問(wèn)題，“走出去”的中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行文化整合呢?

　　要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時(shí)要穿西裝，國(guó)內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導(dǎo)致非洲人對(duì)我們的歧視。”

　　第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認(rèn)知。

　　第三，不以中國(guó)的做事方式與思維來(lái)判斷別人的對(duì)錯(cuò)。

自主培養(yǎng)國(guó)際公司人才測(cè)評(píng)

　　對(duì)新興的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這種跨文化整合在并購(gòu)過(guò)程中的重要性不言而喻。“更為關(guān)鍵的是，它們應(yīng)如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國(guó)際公司人才測(cè)評(píng)。”

　　從文化角度看，“中國(guó)企業(yè)的組織是一種等級(jí)明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多。”黃偉東認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國(guó)際化公司人才測(cè)評(píng)，以更有效地執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　“比如韓國(guó)三星集團(tuán)總裁李健熙，就是一名跨文化公司人才測(cè)評(píng)，他分別在日本和美國(guó)留學(xué)過(guò)。后來(lái)，他推動(dòng)的‘新經(jīng)營(yíng)’運(yùn)動(dòng)，核心之一就是培養(yǎng)國(guó)際跨文化公司人才測(cè)評(píng)。”

　　此外，要想把本土公司人才測(cè)評(píng)培養(yǎng)成具備全球思維的國(guó)際公司人才測(cè)評(píng)，除了前期的公司人才測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)與甄選，“中國(guó)企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵(lì)和動(dòng)力，多提供一些跨國(guó)學(xué)習(xí)與實(shí)踐的機(jī)會(huì)。”對(duì)于正處或想要國(guó)際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個(gè)概念：“我只是一個(gè)中國(guó)企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國(guó)際公司人才測(cè)評(píng)，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹(shù)立全球公民的社會(huì)責(zé)任，而不是花大價(jià)錢去雇傭管理者。

　　“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認(rèn)可。并且，認(rèn)清這個(gè)最高層次問(wèn)題后，企業(yè)的公司人才測(cè)評(píng)培養(yǎng)、業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理等也就隨之變化。”