如何理解招聘與員工關系、培訓與發展、薪酬與福利、績效管理這些傳統的HR職能與企業戰略之間的關系?如何將HR職能有機地嵌入到總體戰略之中，繼而形成系統的人才戰略，為公司的發展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業體系高層管理者面臨的嚴峻挑戰，更是人力資源從業者的職責所在。對于人才戰略的規劃，跳出本部門、本職能的視角局限轉而樹立大局觀念，理解系統框架并掌握整合工具，就顯得格外重要。

　　第一步、企業文化體系是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業文化的價值觀和員工的行為規范，是組織能產生什么樣的氛圍的基礎，同時也是企業文化體系員工和企業文化使用資源的標準。好的企業文化體系應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業文化體系能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。

　　企業文化體系應該用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，企業體系還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業文化體系才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業文化體系可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。

　　第二步、團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用于人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼于企業體系的目標：企業體系需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。

　　在招聘之前，企業文化體系要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。

　　第三步、知識共享知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎；而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種臺和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。

　　企業文化體系只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業文化體系可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業文化體系可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。

　　第四步、績效管理當一個企業體系資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點？不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。

　　通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。

　　第五步、在考慮企業體系組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配；其次，企業體系要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最后，企業體系應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業體系作出更多的貢獻。

　　對于領導力的發展，企業文化的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業體系可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，企業文化體系要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業文化體系的內部簡歷庫。這是保證企業文化體系可持續發展，使企業文化體系長期立于不敗之地的關鍵。