企業(yè)文化是企業(yè)的大腦和潛意識，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。企業(yè)文化與企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)技術(shù)、盈利能力一樣，是企業(yè)的一項核心競爭力。這一觀念早已深入人心，但是，中國企業(yè)這項核心的文化競爭力的現(xiàn)狀到底如何呢?

　　德勤于3月發(fā)布《2013德勤企業(yè)文化競爭力調(diào)研報告》，涉及科技、傳媒、電信、制造、消費、運輸、房地產(chǎn)等七大主要行業(yè)，涵蓋國有、民營、外資和中外合資四類企業(yè)，本地區(qū)、全國、跨國三類企業(yè)，歷時6個月，參加企業(yè)多達(dá)286家，包含多個行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍，對中國企業(yè)普遍性的文化問題進(jìn)行了摸底和探討，對中國企業(yè)文化競爭力的整體水做了一次全面的體檢。

整體文化競爭力偏低且明顯兩極分化

　　德勤運用企業(yè)文化競爭力分析模型工具對企業(yè)進(jìn)行打分和分析，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的整體文化競爭力呈現(xiàn)出四大特征：

　　首先，中國企業(yè)整體文化競爭力偏低，且兩極分化明顯。從總體得分結(jié)果看，中國企業(yè)整體得分54%，低于經(jīng)驗及格值60%，其中，“文化管理”和“文化驅(qū)動”是9大維度中的短板，得分僅37%;優(yōu)秀企業(yè)的文化競爭力與其他企業(yè)相差30%(此處的“優(yōu)秀企業(yè)”是本次調(diào)研中企業(yè)文化競爭力總得分90分位級以上的企業(yè)，“其他企業(yè)”為得分90分位以下的企業(yè)，后同)。

　　其次，中國企業(yè)關(guān)注市場、客戶和變革創(chuàng)新等價值觀的塑造。從各維度的得分結(jié)果看，關(guān)注客戶和市場，以及認(rèn)為自身市場口碑良好的企業(yè)占比86%，也有80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新變革。

　　再次，優(yōu)秀企業(yè)在對標(biāo)管理、文化培訓(xùn)等方面有突出的文化優(yōu)勢。與其他企業(yè)相比，優(yōu)秀企業(yè)的市場對標(biāo)管理、文化培訓(xùn)、文化案例收集、薪酬競爭力、戰(zhàn)略溝通與傳遞、文化理念外化到視覺識別系統(tǒng)，都有56%到44%不等的得分差距。

　　最后，優(yōu)秀企業(yè)將創(chuàng)建和管理文化作為管理者最重要的職能。94%的優(yōu)秀企業(yè)，賦予管理者員工職業(yè)導(dǎo)師職責(zé)，管理者被賦予企業(yè)文化講師的職責(zé)的優(yōu)秀企業(yè)，占比82%。

　　在此基礎(chǔ)上，德勤針對行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)和地理分布的得分，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)按照行業(yè)等來看呈現(xiàn)如下情況：

　　能源與資源行業(yè)領(lǐng)跑文化競爭力，金融、生命科學(xué)與醫(yī)療行業(yè)文化競爭力較弱;

　　不同類型的企業(yè)在企業(yè)文化整體得分上差異不顯著。相比而言，國有企業(yè)和外資企業(yè)的企業(yè)文化競爭力較強(qiáng)，其中，國有企業(yè)得分最高，中外合資企業(yè)和民營企業(yè)得分最低;

　　業(yè)務(wù)區(qū)域越廣文化競爭力越強(qiáng)。其中，跨國和全球性企業(yè)整體得分最高，本地區(qū)企業(yè)的得分最低，這說明，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)從本地擴(kuò)展到全球，對企業(yè)文化的關(guān)注度和建設(shè)水逐步提升，在業(yè)務(wù)拓展過程中，也更需要注重企業(yè)文化的管理，以提升內(nèi)部凝聚力和外部美譽度。

癥結(jié)所在

　　上述調(diào)研結(jié)果讓人不禁要問：為什么十多年過去，中國企業(yè)文化的整體競爭力現(xiàn)狀依然不盡如人意?據(jù)德勤調(diào)研報告分析顯示，這與企業(yè)文化的自身特點、中國企業(yè)發(fā)展的文化土壤、對企業(yè)文化建設(shè)存在誤區(qū)等都有關(guān)系。

　　縱觀全球企業(yè)的發(fā)展歷程可以總結(jié)出：人才可以讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強(qiáng)，文化可以讓企業(yè)做長。一個企業(yè)可能單靠找到合適的人，業(yè)績一下子就能翻幾倍，而如果一個企業(yè)能關(guān)注組織、結(jié)構(gòu)，比如通過建設(shè)一些IT系統(tǒng)、進(jìn)行更多資本操作、相應(yīng)提升管理水，企業(yè)想做得更強(qiáng)也能實現(xiàn)。但是一個企業(yè)要想基業(yè)長青，上述要素都還不夠，因為缺乏好的企業(yè)文化，企業(yè)就如同缺失靈魂的機(jī)體。

　　企業(yè)文化，這個如同企業(yè)靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見摸不著但總能感覺得到�？諝赓|(zhì)量好、不污染的情況下，員工們會心情更好一點、工作效率會更高一些，反之則可能一團(tuán)糟;更像是一座冰山，企業(yè)的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發(fā)揮效用的企業(yè)運營規(guī)則、行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預(yù)設(shè)，以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀、信念等無形的東西，正是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是冰山藏在水下的部分。

　　德勤人力資本咨詢服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線合伙人王拓軒在發(fā)布會現(xiàn)場舉了這樣一例：一個上百億歐元的連鎖公司，核心成功要素是強(qiáng)調(diào)成本控制，某天早晨，可能因為有人收拾屋子把燈打開了，天亮后老總進(jìn)辦公室開會前，第一個動作是先關(guān)掉屋子里的所有燈，毫無疑問，這位老總是用自己的實際行動告訴所有人，這是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老總很可能不會這么做，因為這對他而言并不是業(yè)務(wù)運營的核心驅(qū)動。類似的行為背后，是一個企業(yè)所處行業(yè)的特點、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)未來或當(dāng)下的業(yè)務(wù)模式，而這些背后要素加在一起，又構(gòu)成企業(yè)文化的驅(qū)動機(jī)制。

　　這還不夠，企業(yè)文化還需要傳導(dǎo)機(jī)制，包括對內(nèi)和對外傳導(dǎo)。前述例子中，企業(yè)的行為舉動，就屬于傳導(dǎo)機(jī)制的一種，可以對內(nèi)也可以對外傳播，并且，勝過公司里所有關(guān)于節(jié)約成本的宣傳或口號。德勤此次調(diào)研的一項重要的發(fā)現(xiàn)就是，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，員工都會看管理層怎么做，并不會簡單地跟著宣傳走。

　　有數(shù)據(jù)也顯示，企業(yè)文化的70%是來自于企業(yè)最高管理者，它就是一個上行下效的模式。管理者尤其是最高層，在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心的作用。所以，跟員工宣傳應(yīng)該怎么做，其實沒什么用，員工都會看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，如果領(lǐng)導(dǎo)說了但是沒做，那么領(lǐng)導(dǎo)說的或者企業(yè)內(nèi)部宣傳的，最終都是白說。

　　另外，中國企業(yè)大多是“家庭式”的企業(yè)文化，這種文化中一把手就是家長，其權(quán)力和副手差別特別大，而員工在組織中的地位取決于和家長的關(guān)系，企業(yè)的執(zhí)行力和業(yè)績也一般比較差。不僅如此，中國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，還存在十大常見誤區(qū)：墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化、制度脫節(jié)、一勞永逸、等待拖延、只看眼前、說一套做一套、臨時抱佛腳等。

德勤建議

　　面對并不樂觀的現(xiàn)狀，中國企業(yè)該如何提升自身的文化競爭力?德勤基于調(diào)研結(jié)果和分析指出，中國企業(yè)應(yīng)該牢記這樣四個觀點：

　　價值觀本身無對錯，但文化有著與企業(yè)未來發(fā)展適應(yīng)與否之別，并導(dǎo)致企業(yè)成功或失敗;

　　文化是聽不見的旋律，人們的思維和行為卻無時無刻不被潛移默化地影響; 企業(yè)文化需要不斷變革更新，失去對環(huán)境的敏感性就是失敗的開始;