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企業所需的四種文化

2024-06-03 06:41:53 大風車考試網

  企業文化是什么?它對企業發展有什么促進作用?這應該是探討企業文化首先要問的第一個問題,就如管理者在工作之前,他必須先明白管理是什么一樣。

  企業文化其實質是一種組織精神,它能喚醒員工內在的奉獻精神,激勵他們努力付出,決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴,還是敷衍了事。

  有企業文化,但并不意味著對企業的促進作用。兩者并不是必然的關系。企業文化不是喊口號,而是要體現在實際行動中。員工間的關系融洽也并不能說明企業具有優秀的企業文化,企業文化最終應該是以企業效益來衡量其價值的。

  成功的企業文化應該是經得起“市場”考驗的企業文化,即它能使企業的體質增強,使企業的生命力更為持久,以不斷滿足外部市場的需求。

  那么,在中小企業資源有限的現實情況下,如何構造中小企業的企業文化呢?

  應該從企業所處的發展階段來定位企業所需的企業文化,企業文化必須適應企業生產力這個要素,因為經濟基礎決定上層建筑。企業文化不應是一成不變的,它也是一個持續創新的過程。就中小企業而言,它所迫切需求的企業文化應該是那種實用、樸素的企業文化,下面就依澤亞企管多年管理變革經驗淺談中小企業所需的四種文化。

一、“知行合一”的執行文化

  什么是執行力?執行力首先是一種企業文化。

  執行力不強首先不是制度、規定本身的原因,而是要在企業風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體,文化才是制度的靈魂。文化理念不改變,制度理念無法形成。因此,提升執行力,首先要從文化、風氣上來改變。企業要樹立一種有執行力的企業文化。

  可以說,執行力,首先來源于一種風氣,來源于一種以執行為榮的企業文化,來源于講原則性的管理團隊。講義氣是執行嗎?不是。講“信用”才是執行,即不折不扣地落實才是真正的執行。企業執行力不佳可以從中國傳統文化上找出很大一部分原因。中國傳統文化歷來講究以“理”服人,講究以“人”為本,這本身并沒有錯。然而,在道德喪失及人情化管理模式下,這會直接造成管理者對管理權支配的隨意性,減少了企業對管理者的控制力和決策上的約束,每個人都有自己的“理”,每個人都只認自己的“理”,問題是在這么多“理”中到底又以誰的“理”為準呢?憑職務高低來定嗎?這其實是對管理者的壓迫。因為,管理者必須放棄自己的“理”而以別人的“理”為準,意味著他必須放棄一些自主權和隨意性動作,這才是問題的核心。這樣做的結果是:難受。表面可以接受,但心里卻極度不舒服,在這種內外不一的情感支配下工作,根本無法談論執行力。或許,在創業階段,老板以個人權威,以個人控制力可以實現強有力的企業執行力,但當企業發展到一定階段,執行力就不是老板一個人所能決定的了,在這種情況下,如何確保企業的執行力呢?

  解決方案重點是機制和體制的改變。如何改變?

  首先,必須在企業導入“制度化”管理模式。制度本身并沒有權威,只有當它得到使用的時候才能體現。這就如法律一樣,當你遵守法律時,法律對你沒有任何制裁力,但當你觸犯法律時,法律的權威方才體現出來。

  其次,推行制約體系。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力,增加其執行者的角色,減少其管理上的自主權與隨意性行為。

  第三,實施激勵機制。具體作法有:一是建立簡單的獎懲環境,使企業員工適應贊美與批評并存的管理模式;二是實行績效考核。讓管理者關注企業效益,讓個人收入與整體效益掛上鉤。

二、正心誠意的溝通文化

  溝通是為了達成管理目標上的一致性而非分歧。中小企業的管理者往往存在溝通障礙,其根本原因在于他們缺乏“正心誠意”的溝通文化。

  所謂“正心誠意”,正,即正直,誠,即真誠。它首先針對的是管理者的品格而非工作能力與領導藝術。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利,只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業對管理者的道德要求,而企業文化也必須建立在道德的基礎上,必須符合“人性”,這是企業持續存在的前提。因此,管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

  就澤亞企管所輔導過的企業,有一種很深的感受和體會,那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題,但因為管理人員之間互不溝通(甚至互不往來)或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題。在這些存在溝通障礙的企業,部門間很少往來,其成員間的關系要么很僵、要么私下結黨、要么自成一派,總之,企業沒有打造出一支凝聚力強的團隊。

  “為什么會出現這種情況呢”?

  首先,員工的畏懼心理是產生溝通障礙的主要原因。人都有慣性防衛心理,懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來的自我利益受損。如果企業沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關系氛圍,沒有一種開放的系統保證,溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素制約而無法有效進行。結果是溝而不通,問題重復不斷。因此,有必要打破企業存在的這種官僚主義作風。

  其次,是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理,并非得爭出個最好的“理”來,結果溝通演變成了辨理,而辨理的結果必然誕生出輸贏,只要有輸贏的存在,就不可能達到溝通的目的。因為,溝通不是為了贏得對話,而是為了超過個人的見解,以使我們能夠發現自己的不足,并使我們尋找到最優的辦法。溝通是等的過程,是沒有輸贏之分的,有效溝通的結果只能是多贏。因此,溝通的原則是“求同存異”。

  如何解決溝通障礙問題呢?

  建立有效的溝通機制是有效溝通進行的保障。溝通行為應該程序化。創業階段的溝通是以人情作為溝通渠道,它強調人與人之間的關系,而發展階段的溝通則以制度作為溝通渠道,它強調部門與部門、工序與工序間的溝通。通過溝通機制,讓員工明白:溝通是為了解決工作問題而非建立私人感情。

三、獎罰分明的考核文化

  好的企業文化必須讓員工感覺到管理是公、公正的,但公、公正的管理并不意味著公、公正的獎罰。獎罰針對的應該是績效,而非良好的人際關系,人際關系不可能使管理者做到人人等,而必然出現厚此薄彼的現象。結果只會導致員工認為不公,更重要的是在這種不公的獎罰遮掩下,員工的績效無法得到真實的衡量。在這種獎罰不明的企業文化下,員工的長處得不到有效發揮,員工的短處也因為遮掩而漠視改善的必要。長久下去,只會導致員工安于庸,安于庸容易導致官僚主義作風,養成大家混日子的工作心態,只要有了這種心態,企業就無法追求高績效。而最終低績效的企業目標只能讓管理者處于不安全感中,企業無法容忍他們的碌碌無為,結果形成企業與管理者雙輸的局面。

  獎罰應該有標準,應該和管理者的工作目標緊密相連,如此才能做到獎罰分明,才能發揮獎罰對管理的促進作用。好的員工因為績效優秀而得到晉升、加薪、尊重與發展的機會,而表現不好的員工也會因為其績效低下而被調崗、減薪、辭退。

  獎罰可以是有形的(如金錢、職位、待遇等),也可以是無形的(如聲望和榮耀、冷落和批評、發展機會等)。獎罰的目的是加強員工的責任感而非厭倦,是改善員工的工作態度而非破壞。

四、反思自我的責任文化

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