企業文化被管理界所關注，始于上個世紀“日本式管理”的崛起。其中代表性著作如威廉-大內的《Z理論》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理藝術》，都提及“企業文化是日本企業的關鍵成功因素”。

　　企業文化作為管理學研究的重要分支逐漸形成;而企業文化“影響企業長期經營業績”，“是企業基業長青的根本保障”的作用，也已逐步成為管理界的共識。

　　企業文化被中國企業所關注始于上個世紀九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服務”這些跨國企業的企業文化，曾引起眾多國內企業追捧。

　　所幸企業文化并沒有像諸多“舶來品”，火一把后便逐漸“偃旗息鼓”，反而保持著旺盛的生命力——越來越多的企業開始“有文化”了:買來的、抄來的、自創的“核心價值觀”標語隨處可見，更有甚者“時不時召集員工吼兩嗓子”;制作精美的文化手冊，也用來饋贈嘉賓，以彰顯企業的“文化底蘊”……

　　雖然經過二十年的管理實踐，中國也已有了極個別“文化個性”鮮明的企業，如華為、海底撈等，但是揭開“浮華”，避開“喧囂”后，我們看到的絕大多數企業“核心價值觀墻上貼，員工行為在地上爬”，企業所倡導的文化理念和管理現狀、氛圍大相徑庭——責任不清，互相推諉;拉幫結伙、排除異己;任人唯親、假公濟私;善于做人，乏于做事。

　　企業文化管理因為通過塑造員工行為慣，來實現“無為而治”的管理，而被稱之為“管理的最高形式”，因此對于大多數尚處于管理初級階段的中國民營企業來說，企業文化管理“亂象叢生”，“企業文化管理難”也就不難理解了。

　　那么如何正確認識中國民企文化管理?如何在中國民企的不同發展階段，有效推動企業文化管理?

　　界定中國民營企業文化管理的內涵，關鍵在于澄清四個方面的內容：

　　一、企業面臨的不是“有沒有文化”的問題，而是“有沒有把文化管理起來”的問題。

　　麻省理工斯隆商學院教授埃德加-沙因(企業文化理論之父)如此詮釋文化：“任何一個擁有共同經歷的社會單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時長、團隊成員的穩定性和他們實際經歷過的情緒強度”。“文化是一個復雜的團體學習過程的結果，只在部分程度上受領導行為的影響”。國內企業文化管理研究領域的著名專家陳春花教授將文化定義為：“文化是人群為了生存而對環境做出的適應方式”。

　　筆者羅列以上概念的目的是想揭示這樣一個事實：文化存在于任一個具有一定持續性和穩定性的團體中，它通過滲入意識領域來影響團體成員的行為慣，這是不以我們意志為轉移的客觀存在。

　　企業之間不是有無文化的差異，而是是否對文化進行有效管理的差異;是文化處于無意識自發狀態，還是處于領導者有意識管控狀態的差異。這一認識是企業文化管理的基點。實踐證明，但凡對文化放任自流的企業，大多即使取得一時的輝煌，但終因缺乏信仰和自律、迷失方向、無法精神聚眾，致行而不遠。

　　二、判斷企業中的文化是否被有效管理的標志是“全體員工的是否被武裝?企業是否具有高績效的文化并持續創造高績效?”

　　企業中的文化是否被有效管理的標志，長期要看財務、市場業績;短期要看員工的精神面貌、內部的管理水和運營效率;有形的要看員工共享的行為慣、共享的管理語言、產品和服務;無形的要感受團隊氛圍，洞察共享的價值觀甚至世界觀、人生觀。一言以蔽之，“全體員工的是否被武裝?企業是否具有高績效的文化并持續創造高績效?而不是僅僅停留在是否把核心價值觀貼到墻上，掛到嘴上，印在書上等形式上”。

　　三、企業文化不僅應該包括“價值文化”，更應該包括“執行文化”。

　　始于上世紀80年代初的企業文化研究，關注兩個命題：

　　1、日本企業為什么迅速崛起，把美國企業打得“潰不成軍”?

　　2、縱觀歷史長河，為什么有些企業能夠持續生存、發展，保持卓越?

　　從日美兩國企業的比較，從優秀和卓越企業的比較，從基業長青到短暫輝煌企業的比較，在這一階段，“比較研究法”使得企業文化長期聚焦于“價值文化”，即把弘揚核心價值觀、構建愿景、明確使命作為文化管理的核心內容。

　　而隨著上個世紀90年代，在“創新、變革”的主旋律下美國企業趕超日本企業，再次引領全球管理實踐。參與其中的卓越美國企業領袖如郭士納、杰克-韋爾奇、拉里-博西迪等，在對其文化管理實踐進行總結時，都把成功關鍵歸納為執行文化及高績效文化的建設;而縱觀中國一流企業如華為、聯想等的文化管理實踐，可能我們無法一下辨析和總結出他們的核心價值觀，但是我們都無法質疑，正是強執行文化、高績效文化成就了他們今日的“江湖地位”。

　　“比較可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統只關注價值文化的企業文化觀，囿于比較法的局限，只關注到了企業文化管理的塔尖——價值文化，但忽略了塔基——執行文化，而正是處于文化管理初期的中國優秀企業，以及90年代處于文化變革、創新、轉型期的美國企業，反而更加關注企業文化管理的基礎和本源—執行文化和高績效文化。

　　看清楚企業文化管理既包括價值文化管理又包括執行文化管理，對于普遍處于文化管理初級階段的中國企業來說，極具現實指導意義。

　　四、“價值文化”對中國規模化民營企業來說，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。

　　相較于執行文化(及高績效文化)來說，基于企業核心價值觀、使命、宗旨、愿景以及管理哲學等的價值文化，難免給人虛無縹緲的感覺，而且往往短期難以見效，那么對于大多處于企業文化管理初期的中國規�；�民企來說，是不是就可以忽略不管?非也。

　　如果華為沒有“艱苦奮斗、自我批判、團結協作、以客戶需求為導向”的價值文化，海底撈員工沒有“雙手改變命運”的信念，相信這些企業肯定不會取得今日的成就。從中國優秀企業管理實踐中，我們看到“精神聚眾、信念管理”的強大力量——“武裝就能夠創造生產力”。

　　此外，相較于西方企業，中國民營企業的價值文化管理更具有必要性，這主要體現在：與西方企業員工普遍擁有宗教信仰不同，中國社會的目前現狀是社會信仰缺失、價值觀體系混亂;社會職業化教育功能不完備，導致各級員工職業化素養、敬業精神和紀律意識普遍較差。

　　中國市場經濟初級階段，市場競爭的不充分與不規范，使企業對其存在的使命普遍缺乏思考，對利益相關者不能正確衡和對待。因此中國規�；�民企的價值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎么做的問題，即如何通過價值文化管理打造這樣的文化“氣場”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積極”。

　　把價值觀、職業素養等先天不足的員工轉變為擁有正確勞動價值觀和使命感，愛企、敬業，行為職業化的員工;把缺乏協作傳統的員工，打造成“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的“狼群”;端正企業使命，關注并衡客戶、員工等相關利益方，保證企業的可持續發展。

　　尤其需要指出的是，西方企業價值文化管理的核心是影響員工的價值觀，而大多不涉及世界觀和人生觀，因為這是上帝的“職責”范圍;中國企業則要承擔社會教化功能缺失的責任，要勇于扮演“上帝”的角色，這就是現狀下無奈但又必須的選擇。