連鎖酒店管理論文

直營式連鎖酒店財務管理探析

摘要：目前酒店的連鎖經營方式主要有直營式、加盟式和合作式，而直營式連鎖酒店的財務管理具有自己的特點。為了適應酒店的特點，確保直營式連鎖酒店正常運行，對于財務管理來說，要特別關注四個方面的重點。

關鍵詞：連鎖酒店財務管理

連鎖酒店作為酒店發展的一種經營模式已經日益普遍，這對于提高酒店的相互協調進而提高酒店的創利能力具有重要意義，同時也給連鎖酒店的財務管理提出了新的要求和挑戰。連鎖酒店的財務管理應該根據酒店連鎖的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重點是構建高效財務管理體系，確立總部財務的核心地位，充分發揮總部財務的管理職能。

一、連鎖酒店的不同模式

根據總部和各零售企業的控制關系，可以將連鎖經營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據相互之間的資金關系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質是總店與分店的關系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務均由總店負責，包括分店的店長也由總店委派，分店只負責日常的經營和管理�？毓墒街睜I連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業運轉。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權，只有經營權的統一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開展相互支持和協助，相互之間關系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關系，所以這兩種連鎖方式就會產生管理關系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務管理進行分析，對各種連鎖經營酒店的財務管理具有重要意義。

二、直營式連鎖酒店的財務管理分析

(一)全資式直營連鎖酒店的財務管理

全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關系，所以，分店的一切事務都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統一。分店的財務更應該由總店全權負責，主要體現在以下幾個方面：一是財務人員的配備。財務人員應該由總店根據分店的營業狀況進行核定配備。二是財務制度的統一。各分店財務制度均由總店統一制定，并按統一標準操作。三是財務人員的考核。各分店的財務人員應該由總店負責考核。四是財務人員的培訓。財務人員應該由總店負責集中的培訓，以完全實現財務制度掌控的統一性。五是財務系統的集中。各分店的財務系統必須匯集于一個總系統內，總店的財務負責人可以實時查看各分店的財務狀況及營業狀況。

(二)控股式直營連鎖酒店的財務管理

股份制連鎖酒店財務管理應該按照股份制企業機制進行。對于控股型的連鎖酒店，其財務可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務狀況進行較為嚴格的掌控，同樣，對財務活動中出現的問題負主要責任，同時應該按照股份原則，兼顧和關注其他股東對財務管理方面提出的有關建議，但是決定權在控股方。財務人員應以控股方派遣為主。

(三)直營式連鎖酒店財務管理的特點

對于直營式連鎖酒店的財務管理來說，存在“三多三少”的特點：統一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務標準看統一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統一原則操作，從財務制度到會計信息匯總要統一，財務政策和納稅要統一，分析、預算口徑要統一，進而實現總店對分店經營狀況的動態掌控，財務人員對于總店的部署會不折不扣地執行，相對而言總店的相關政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標的執行和總店統一采購的執行等，分店的財務操作就減少了分散度和運行風險。從財務管理看集中多自由少。資金實現集中管理，形成統一的現金流，統一調配，統一理財，統一投資，減少資金沉淀和資金風險，提高資金利用率�？偟陮Ψ值甑馁Y金運轉全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經營者由于自由度的減少，財務支配權受到總店制約，經營積極性會受到一定影響，從而影響經營效率。從財務人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務的一切，分店財務人員會產生一些糾結，對總部財務產生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時解決分店日常經營中的問題;分店財務由于需要與總店進行溝通，所以對市場環境變化主動應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門店經營者的助手;分店財務人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務總部做出誤判或是分店財務人員傳達時未能準確到位;由于分店財務人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務人員與分店經營者之間的隔閡，財務人員會認為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經營，只對總部負責，分店經營者也會認為財務人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經營活動與他們無關。由此造成參與意識較強的財務人員也很難發揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經營者對于分店財務人員在考核上關注的只是任務性，而不是準確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務人員的考核也只能從直接的業務來往上反映，其他情況則很難了解到。

如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務系統設置、管理和日常運轉提出的一個考驗。

三、直營式連鎖酒店財務管理的重點

直營式連鎖酒店的財務管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務人員分散。因為財務人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務人員的分散，盡管可以通過機制把財務人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協商任務。第四，存在一定風險。對于總店來說，由于財務人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現財務人員與店長之間的不良合作，那么財務上存在一定風險就難以避免。為了應對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務管理應做好以下重點工作：

(一)健全規章制度，做到有章可循

規章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務工作做到標準化、規范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務安全運行的基礎和保障，從而實現總部的運行目標。

(二)加強日常監管，保證行為規范

對于酒店經營者來說，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務工作的監管。監管的目的在于保證規范和制度的落實。這種監管可以通過定期或不定期的抽查、現場檢查等方式進行。要加強日審、內審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創效能力。要及時分析各分店的財務狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發現問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發展。還可以采取分店財務人員輪崗制度，既可防止不良行為的發生，也可為總部財務培養骨干。

(三)運用管理系統，提高管理效率

地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務管理來說，要充分利用現代科技，通過網絡等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業信息管理系統，實現物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計，涉及物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)諸方面，能提供跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統，提高連鎖酒店的管理效率。

(四)加強人員培訓，提升整體素質

財務人員的培訓首先在于業務能力的提升。財務人員分散各店，要做到財務的統一，就要加強統一性培訓，確保連鎖酒店財務制度和財務標準的統一。首先要讓財務人員在堅持總部大原則的前提下，能放手工作，敢于監督，敢于負責，善于提出工作建議。其次是法制教育。為了有效防止不良現象發生，還要加強法制教育和財務政策教育，使財務人員知法懂法不違法。再次要加強財務人員的職業誠信教育，防止財務人員通過虛假信息侵害權利人利益，危害酒店的健康發展。最后要加強財務人員的溝通能力培養。由于連鎖酒店財務人員由總店統一派遣，為了日常工作能夠順利開展，財務人員要善于與分店負責人協作、溝通，對于股份制連鎖酒店的財務人員，更要掌握股份制企業的相關法律法規，善于與各股東溝通。X

參考文獻：

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