很多國內企業一方面在講學習，一方面仍舊沿襲著傳統陳舊的思維和形式，所謂的學習就只是一句口號而已，在現實中，建設學習型組織的呼聲不斷，措施連連，但是，什么是真正的學習型組織，恐怕是需要解決的前提性問題。

　　如果我們建設學習型組織的各種舉措，只是強調對現有問題的認知和解決，著眼于提高執行力，力圖通過這些學習舉措使員工更好地效命于企業，尤其是通過類似于《把信送給加西亞》式的學習，“我布置，你學習”，使員工俯首聽命，那么，這樣的組織學習只能說還停留在管理學的古典階段。

　　其中幾年，一度繁榮的管理培訓進入了青春期，成長的煩惱感染了市場的供需雙方，“供不應求”的局面越來越嚴重，老板不滿意、學員不滿意的情況此起彼伏。一方面，企業老板重視培訓，培訓負責人煩惱明年應該培訓什么內容?找哪家機構合作才好?另一方面，商學院、培訓機構也在煩惱為什么招生越來越困難?

　　其實，成長型企業的老板重視培訓，是為了讓管理層能夠跟上自己的步伐，不斷補充新鮮的中層管理人員，從而推動企業不斷增長，實現做強做大的戰略目標;困難企業的老板重視培訓，是為了統一認識、群策群力、強化執行、走出困境。但市場上卻缺少有針對性的課程，大都是MBA課程班、EMBA課程班、總裁班、部門總監課程，以及各類巧立名目的講座等，前者以系統講授工商管理知識為主，而后者又大多以管理常識為主，缺乏系統性。

　　事實上，中國管理培訓正在面臨著兩個新趨勢，一是從工商管理知識的普及向量身定制演化，另一個是從重視知識體系向提升勝任能力演化。

　　面對未來，商學院需要更加重視課程創新，重視客戶定制課程，向美國的杜克商學院等領先培訓機構學習;繼續教育機構也要不斷推陳出新，進一步豐富課程內容、改善教學方法、提高課程質量;專業培訓公司必須建立起自己的研究能力和創新能力，扎根于行業和專業，貼客戶需求，借鑒國內外培訓經驗，創造出一條符合中國管理培訓的新路。

首先，成立企業大學和企業內部的培訓中心，已經成為一種時髦。

　　有數據顯示，全球已經有1600多所企業大學。學習型組織的創建不僅僅是讓每個員工都進行學習，一個企業中僅個人肯學習，這個企業還是要輸掉。只有當整個組織具有很強的學習力時，企業才能非常輝煌。所以學習型組織理念非常強調組織的學習。

其次，組織學習對企業生產力的提高會有一定幫助，但沒有必然聯系，學習不能和生產力、企業績效相提并論。

　　培訓學習是惟一的取之不盡的可再生資源，競爭對手可以獲得其他資源：資本、勞力、原材料乃至技術和知識(比如挖走你的人)，但是沒有人能夠購買、復制或者消滅一個組織的學習能力。

第三，國內的企業組織通常是金字塔式的，層級森嚴，時間滯延久，反應速度慢。

　　學習型組織的組織結構則是扁的，盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責。

　　當網絡不斷顛覆權威的時候，那些大型組織機構也會包容個人，并尊重個人的靈活和應變力;他們的開放和透明度;他們樂于分享以及協作的意愿;還有他們的誠信、真實以及直截了當的處事方式。而“管理培訓”也將重新定義為解決問題、適應環境以及在這些新環境當中建立聯系的活動。