隨著企業固定資產、產品和服務種類、產品和服務價格等有形資本越來越同質化的發展，當前企業內部培訓師(以下簡稱內訓師)隊伍建設與培養的問題變得更加重要，21世紀是新知識經濟迅猛發展的年代，知識型員工成為企業的核心財富，員工的知識、技能和行為差異成為企業差異化的主要來源，而員工培訓體系就成為企業謀求這種差異化的最常用的方法和途徑。企業建立適合企業本身的員工培訓體系將成為新的趨勢，但是問題同樣擺在了人力資源工作者的面前，如何建設適合企業自身的員工培訓體系，員工培訓體系建立過程中可能會遇到什么問題，這些問題又該如何解決?這些問題在人力資源專家——華恒智信分析員看來，主要是因為企業在決定設計和建立員工培訓體系之前，并未弄清楚這項工作的真正目的是什么，以及需要哪些支持性的工作，那么華恒智信分析員結合多年的咨詢實踐經驗和專業研究經驗總結了以下幾點員工培訓體系建立與發展的影響因素，以此提供給企業的人力資源者，希望能有一定的輔助作用。

明確內訓師的受訓對象

　　將內訓師按照其授課興趣和勝任能力分類進行培養，因為沒有一個人是可以用其僅有的精力做好所有的事情，企業可以考慮讓內訓師們將其精力主要集中在自己擅長的方面，通過這些專業領域確定需要培訓的員工，這樣有針對性的實施培訓，而不是對學員一概而論可以更有效地為受訓員工帶來更加專業的知識和經驗。

高層的支持

　　發展內部培訓師如果沒有高層的大力支持，是很難打造一支培訓師隊伍的。內訓師首先需要一個吸引其的報酬，如果高層僅僅把它當作一件“成本”來處理而不是“資本”來處理，可能整個內訓師計劃就被扼殺在了搖籃中;另一方面，建議高層在精神方面鼓勵大家成為內訓師，這會給內訓師帶來職業的榮譽感。例如，中國惠普前任總裁孫振耀通過自己的帶頭作用和積極的推動把中國惠普內訓師隊伍發展起來了，首先他在公司經常給大家說“在惠普公司，一個好的經理人首先應該是一個好的老師”，以此來樹立公司培養人的氛圍。其次他還身體力行積極的推動，孫振耀當眾承諾自己每年講課不少于四次。在他的帶動下，很多高層都加入了講師的隊伍，通過他的帶動讓惠普的員工感覺到能當內部培訓師是非常值得自豪的事。

非物質性回報的激勵

　　這里我們主要是指興趣回報方面，這是影響內訓師是否愿意授課并且保持長期課程忠誠度的一個重要因素。維創力學院認為想當內部培訓師一定要對此感興趣，因為他們知道人對喜歡的事情是不計投入的，興趣可以充分發揮其工作的積極性，即使他們內部的培訓師也是有獎勵的。因此本文將學院在發展內部培訓師中的四個要求列舉如下以供參考：1、必須與個人興趣有關系;2、與培訓師本人的成長需要有關系;3、學院要經常提供他們喜歡的培訓課程;4、有公司內部給予表揚和獎勵。然而在寶潔沒有酬勞的內部講師報名卻也異常的火爆，那他們是怎樣做到的呢?可能有以下幾個方面的原因：1、當講師是評估其對組織發展貢獻的一個重要標志，組織貢獻在績效考核中占了50%的比例;2、當講師發展的技能對個人在寶潔長期發展是非常重要的;3、即使想跳槽，掌握一門寶潔課程對個人都是非常有利的;4、公司發一個水晶球講師認證牌給每一門課的認證講師，這在他們看來是一件非常光榮的事情;5、每年由參加過培訓的學員投票選出十佳講師，這對個人在寶潔的職業發展是非常有利的。

內訓師的持續性培養

　　首先是內訓師循序漸進式的培養，其能力成長過程不可能一蹴而就，先讓他們能“講課”，然后能“做課”，最后能“整項目”，在培養過程中，課程開發以及內訓師培養都只是讓企業清楚做這些的目的或者是期望的輸出是什么，以終為始地培養內訓師，使其能在被培養的過程中將“學”和“”結合起來，邊學邊實踐、邊干邊總結。將內訓師團隊打造成學習型團隊，學習型團隊的創立有助于固化企業內培訓的良好氛圍，有助于內訓師隊伍培養的可持續性，例如在日常的培養過程中組織“成長沙龍”、“評課選優的活動”等，可以讓資深的內訓師輔導新進的內訓師，讓某一方面具有專長的內訓師成立專家組，大家互相進步、互相促進。另外，內訓師應該保持與業務的長期關聯性，要對企業的業務流程保持與時俱進的態度，否則與外部培訓師相比就沒有更大的價值與競爭優勢。

　　總之，內訓師隊伍的培養不是一朝一夕的事情，企業的管理者們尤其是高層管理者和人力資源管理者應該引起相當的重視，內訓師隊伍將可能是企業內的核心競爭力，他們可能掌握著企業的核心文化、核心戰略、核心業務流程甚至是核心技術等等，因此避免阻礙內訓師發展的因素，并且積極的回應，那么企業內訓師隊伍的茁壯發展將會有一個良好的前景。