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有效地開展外派培訓管理

2024-05-31 03:42:29 大風車考試網

如何有效地開展外派培訓管理?

案例一:

小劉是A科技公司的職員,春節前加入公司,4月被公司派遣參加一項先進的技術培訓。培訓結束后,小劉回到公司開始主持研發新項目。新項目進行到一半,小劉被同行企業以高薪挖走。雖然同行企業按照小劉事先與A公司簽訂的《培訓協議》,替小劉賠付了A公司的培訓及相關費用,但是A公司投入大量財力物力人力進行的新項目,因沒有其他人員掌握這項先進技術的核心部分而就此擱淺。

案例二:

小趙是一家貿易企業的業務經理,因工作表現出色,被企業當做后備人才培養,并于2009年2月,被企業派往北京,公費脫產研讀MBA。當小趙懷揣著工商管理碩士的畢業證書回來后,不但職位沒有得到任何晉升,而且薪酬方面也沒有得到任何的改善。在外界公司許以高薪和高管職位時,小趙遞交了辭呈。

案例三:

小馬是一家物流企業的人力資源經理,公司現需建立績效管理體系,于是派半路出家的馬經理參加績效管理培訓。馬經理學成歸來后開始建立企業績效管理體系,但總是無法有效開展,后來經過咨詢公司介入后,才發現馬經理由于沒有績效管理的基礎知識,對績效管理培訓課程的很多內容僅是一知半解,在實施過程中更是斷章取義,導致整個績效管理體系重新返工。

跟很多同行聊天時發現,大部分公司對于外部培訓管理,不外乎尋找培訓供應商、培訓人(或部門)申請、領導審批、簽訂《培訓協議》、參加培訓、報銷培訓及相關費用、培訓資料存檔等一系列流程,正規一些的公司,還會有形式各樣的“培訓分享會”。

然而開篇的三個案例,都是按照這樣的培訓流程進行,卻沒有達到應有的效果。其實培訓流程框架沒有問題,只是在執行的細節方面還需進一步規范。

一、正確選擇受訓人

參加外訓首先要選對人。選擇人員可以從多個維度進行考察,這些維度主要包括:受訓者對企業的忠誠度、個人的意愿以及是否具備將培訓轉化為實際工作的能力等。

如果對企業的忠誠度不夠,往往就是所謂的“培訓是為他人做嫁衣”的情況;個人如果沒有接受培訓的欲望,外培就成了變相的旅游、休閑,參加培訓也僅僅是走個過場,那么,培訓對這樣的受訓人也不會產生任何的價值;同時,接受培訓不是目的,真正的目的是通過外部培訓拓展視野和思路,獲取新知識、新技能,因此要求受訓人還要能夠將培訓內容轉化為工作績效,這就要求受訓人有一定的組織能力、溝通協調能力以及演講能力。

案例1中,公司在挑選外派人員時,沒有進行認真的分析和挑選。小劉春節前加入公司,至4月,入職僅僅3個月,還沒有對公司產生較強的歸屬感。同時由于時間短,無法對小劉的工作能力、管理能力,尤其是工作穩定性做出準確的判斷,導致小劉學成回來不久,便掛職而去,不僅培訓沒有起到任何的效果,還使企業喪失了稍縱即逝地商機以及在經濟方面造成的極大損失,培訓風險非常高。

二、外訓要有明確的目的,且需與職位、薪酬相掛鉤

培訓不是福利,更不是公費旅游,也不要把派人參加外部培訓當做是對員工的獎勵,看成是留人的法寶,尤其是外訓,既然付出了人力和財力,就一定要有目的,有效果,要么是需要受訓者接受培訓后完成某項或某類工作,要么是需要受訓者勝任重要的崗位。因此在外訓前,要事先設計好受訓者學成歸來后的新崗位,以及與新崗位相匹配的待遇等,這樣既滿足了受訓人的期望,又達到了企業的目的,不會在外派培訓后出現人崗脫節的現象。

案例2中,小趙固然有不忠實的表現,但首先應該檢討的是企業人力資源管理。公司只是因為小趙工作出色,便外派參加費用不菲的MBA,然而卻沒有鋪好后續的路,僅僅將外派脫產研讀MBA當做了一次獎勵。隨著小趙培訓歸來,能力和市場競爭力均已提升,但是在公司的職位及薪酬并沒有得到提高,因此當外部滿足了小趙的期望時,小趙義無返顧的跳槽離去。人力資源部好心辦壞事,原本設想是通過培訓留住小趙,結果反而因為培訓,使小趙更快地離開了公司。

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