水中的鴨子，拎出來抖抖，水就沒了。

這就是許多企業勞民傷財做企業培訓的結果。

如果你也有這樣的困惑，你并不孤單。根據生物學原理，越是高等級的動物，越是自負，越是頑固地拒絕被改變。如何增加知識的黏性并最終克服人性自負與懶惰的劣根？且看江蘇一家民營企業在培訓方面的創新。

該公司CEO做過一個很特別的嘗試。他聘請了一位戰略顧問，并與其達成共識：每個月的最后一個周六，他的戰略部經理專程飛到北京，帶上工作中的問題，與戰略顧問工作一天。在這一天中，戰略顧問與該經理一起檢討這個月的工作進展、遇到的問題，然后針對其中的三個具體問題給出明確的建議——可能是幾份工作模版，兩項改進建議，或者是一張流程圖。

每個月花費時間和金錢從南京飛到北京，這件事情本身就是一個絕好的驅動機制。為了每個月的這一天，戰略部經理事先要做很好的準備，面對面工作時他也絕對不愿意浪費一分鐘的時間，而且在離開時還要盡量帶走足夠下個月用的方法和工具。結果，一年堅持下來，這位經理就像換了一個人似的，工作的條理性和職業化程度上都有了顯著提升，他本人覺得比他讀了兩年的MBA還有價值。這種輔導式培訓的最大好處是，在過程中建立了強有力的“黏性”機制，而那些知識和方法只是順便灌輸進去的。

你也許會說，這種方法好是好，就是成本過高，不是很多人都有這份奢侈聘請私人顧問的。這位CEO也是這么認為的，所以他后來提出了一項更具“普遍黏性”的能力換權力政策。新政策規定，任何下屬單位的干部，如果要獲得更多的來自總部的人事、財務、業務、法律等方面的授權，必須首先證明自己在這幾方面的管理能力得到了足夠的提升。為此，他和人力資源總監以及外部顧問組成三人小組，對30位關鍵崗位干部的能力進行評估，然后為每個人制定了培訓和學習計劃。

進一步，他還特別強化了對于培訓的督導。受訓者可以根據學習計劃參加課堂式培訓，也可以通過網絡學習的環境獲得新的知識、方法、工具、模版，但是在接下來的半年時間里，由督導員跟蹤受訓者應用所學知識的情況，比如“績效談話模版”和“目標分解和控制矩陣”的使用情況。每兩個星期，督導員都會向CEO提交一份“新知新法應用情況報告”，CEO據此決定是否需要在適當的節點強化培訓或者組織學習交流。最初CEO聘請外部的顧問擔當督導員，很快公司人力資源部就能夠承擔督導的職責了，而且一名督導可以同時跟蹤10位受訓者的應用情況。

總結這位CEO增加知識黏性的經驗，你可以看到，戰勝人性的弱點絕非一件輕而易舉的事情，沒有對人性的洞察，沒有堅定的意志，就不會有功成名就，就算培訓這樣的“小事”都難以順利推行。