前言：

中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問題，也有的是外部環(huán)境問題，還有不少企業(yè)是因為不善于進行危機管理。如何進行有效的危機管理，是所有企業(yè)經(jīng)營者不得不認真學好的一門必修課。

古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟法規(guī)的逐步完善，越來越多的品牌危機出現(xiàn)在公眾的視線當中，而危機發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發(fā)期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發(fā)生后成功地進行危機公關(guān)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。危機管理專家譚小芳老師分析過國內(nèi)外上百個案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機都可以定義為四個基本問題：

1、你知道什么?

2、何時知道?

3、采取何種措施?

4、如何確保此危機不再發(fā)生?

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會發(fā)生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發(fā)生，現(xiàn)代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。

不善于分析問題，會讓人整天瞎忙;

不善于表達問題，難以得到領(lǐng)導的賞識：

不善于解決問題，則像只顧埋頭拉車的“老黃牛”一樣吃虧!

不善于危機預警，會聽不到危機的腳步;

不善于危機處理，會擋不住危機的無情蔓延;

不善于危機公關(guān)。則讓企業(yè)坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!

“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機公關(guān)的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!

我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機;乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態(tài)中在不衡中取得衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀存在的企業(yè)危機，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。

比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發(fā)水等等，本來其是行業(yè)的一種潛規(guī)則，是一種潛在危機，然而因為企業(yè)的忽視，突然就變成了三鹿的突發(fā)危機。在這場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經(jīng)濟利益推動下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機。

然后又從一個企業(yè)的大危機，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機，但在行業(yè)的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業(yè)的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業(yè)的危機，這場行業(yè)危機委而變成了擴大市場，重塑企業(yè)品牌的機會。譚老師表示，由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業(yè)危機與企業(yè)危機也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機不正確處理與突發(fā)危機其實只有一紙之隔。

我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊!如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么?"這個故事說明，機會與風險永遠同在，如果風險沒了，機會也就沒了。

老輩人說風險與機會并存!我則進一步認為--危機即轉(zhuǎn)機。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時我瘋狂，別人瘋狂時我冷靜。縱觀全球，每次經(jīng)濟危機之后，都會造就新的高速增長和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀70年代，西方"能源危機"、"金融危機"同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級。

這一次的金融危機也未必只是一場災難，任何成功的企業(yè)都應該懂得順應市場規(guī)律經(jīng)營企業(yè)，在這樣一個轉(zhuǎn)折的時期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個企業(yè)都應該抓住大趨勢，把握規(guī)律，及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時點，做點什么，從而獲得商機。

中國大部分企業(yè)品牌形成的時間都很短，他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成--而對于處理品牌的危機卻少有經(jīng)驗，而成功與危機基本是同時存在的，譚小芳甚至認為--沒有經(jīng)歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業(yè)品牌管理急需補上的一課。

世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順水行舟，我們的事業(yè)就會一敗涂地。莎士比亞說。

這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機的發(fā)生往往毫無征兆，令局勢撲朔迷離。

既然我們說--處理危機、解決危機是所有企業(yè)品牌危機管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機，使危機為企業(yè)所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時候，一方面企業(yè)如果不能及時解決危機，會導致企業(yè)生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機，主動牽引危機的關(guān)注點，到讓危機為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個角度分析，三鹿乳業(yè)危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉(zhuǎn)化危機卻缺乏遠見。

美國前總統(tǒng)肯尼迪認為危機有兩層含義：危雖然意味著危險，但是機卻意味著機遇。譚小芳則認為，能夠轉(zhuǎn)危為機，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態(tài)中、在不衡中取得衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。

如果危機是百年一遇，那么機遇也是百年一遇。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國人對危機的理解。金融危機不可怕，危機就是轉(zhuǎn)機，危機就是機會。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長成大樹了。企業(yè)培訓講師譚小芳認為，亞洲金融危機中，海爾的應對之策就可圈可點，值得借鑒--

1998年東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過嚴格的市場分析發(fā)現(xiàn)，東南亞的家電消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不敢消費，并不是說市場飽和，消費者家中不需要電器。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價錢還不到金融危機前的三分之一。等到金融危機過去之后，市場對家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團所預言的那樣：當東南亞金融危機過去之后，市場重新啟動時，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

看到海爾集團在東南亞各國首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿(mào)易官員立即認識到這種變化，擔心這是日本長期獨霸東南亞市場的地位受到動搖的前奏。《貿(mào)易風》對海爾客觀的評述，成功地預見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國等雄踞東南亞市場的老牌勁旅形成分庭抗禮之勢。正如張瑞敏所說的：我既然能在冬天的嚴酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天就成為了最漂亮的。

可以說，大多數(shù)人認為冬天是可怕的，只有少數(shù)人看到了冬天的好處：可以淘汰弱者，可以增強免疫力、提高競爭力!大多數(shù)人認為冬天要保護自己，少數(shù)人認為冬天是播種的時候。你愿意做哪一部分?

每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓，譚小芳最后送各位企業(yè)家一句話：思路決定出路!危機孕育著巨大的機會!