企業能不斷地高速發展，必然有強勁的企業核心競爭力支持著它，而海爾人總結出的海爾文化則融會了海爾最經典的經營理念，成為企業發展的核心力量。

　　如今，海爾文化已經融入到海爾集團的運營管理中，引導企業發展，規范企業運作，使海爾在全球經濟一體化的競爭大環境中，仍能充滿活力地快速發展。

一、OEC管理

　　海爾定律，即斜坡球體論。企業在市場經濟中的位置就如同是斜坡上的一個球體，受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響會向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動力。所謂的止動力來源于管理，管理即是穩定企業的必須力量。

　　基于海爾定律，張瑞敏有借鑒國外先進企業的管理方法，提出了具有海爾的OEC管理模式，即海爾模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的縮寫。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即"日事日畢、日清日高".

　　OEC管理是海爾在長期發展中摸索出來的獨具的企業管理模式，從1991年推行OEC管理后，海爾的各項主要經濟指標均達國內同行業先進水，企業實力也得到明顯增強，事實證明，這種模式是符合的科學的管理方法。

　　OEC管理是由三個基本框架構成的，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確立目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，日清體系的結果與激勵機制掛勾來激勵全企業向目標努力。

　　目標體系將企業的目標層層分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每個人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明確劃分，甚至每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。

　　"日事日畢、日清日高"體系包括兩個方面，即"日事日畢"和"日清日高"。

　　"日事日畢"，即對當天所發生的種種問題在當天解決，防止問題積累。

　　"日清日高"，即對工作中的薄弱環節不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當日的工作必須當日完成，同時還要找出差距、問題，提出改進措施。管理人員每人都要建立"日清"臺帳。

　　激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾的激勵機制堅持兩個原則：一是公開、公、公正，通過3E卡可明確地計算出日收入狀況，使員工心理有數;二是計算依據合理，如海爾實行的"點數工資"，就是從多方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據具體條件的變化而不斷進行調整，又如"計點工資"，將一線職工工資100%的與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上對一、二、三線的每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤。

　　在激勵的方法上，海爾多采用即時激勵的方式，這也體現了"日清"的精神。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工人手一本質量價值券手冊，手冊針對每一個缺陷明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

　　實行"三工并存、動態轉換"的激勵政策，促進員工不斷提高。三工即優秀員工、合格員工和試用員工(臨時工)，他們在收入和福利方面各有區別。"三工"之間可以動態轉化，根據所做的貢獻或所犯的錯誤，給員工分類，可上可下，這樣能時刻激勵員工提高能力和素質。

　　實行合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組和SBU班組的"班組升級"制度。另外，海爾還設立海爾獎、海爾希望杯獎、職工合理化建議獎等多項獎，又采用職工姓名命名小改小革等形式，對職工進行精神激勵，激發員工的工作熱情。

　　OEC管理實現了基礎管理的精細化、規范劃、科學化、標準化、目標化、效率化、效益化和經濟化，有效地提供了企業的止動力，讓海爾能在競爭日益激烈的環境中穩住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整個企業的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環節間的聯系，使企業能有條不穩地運轉。正是因為有著可靠的基礎管理方法，不但保證企業能正常運行，并且把這種管理引入到海爾縱向與橫向發展的領域，有效地支持了進一步發展的基礎管理需要。同時，OEC管理也加強了員工素質的培養，時刻要求員工和企業要有進步，這為企業的壯大提供了準備。正是因為這套嚴格的管理，讓企業在變化的環境中能有條不紊運轉，并且有足夠的準備向新的領域、新的臺階邁進。

二、激活休克魚

　　海爾集團創業二十年，逐漸從一個街道小廠發展成為國內最大的家電企業之一，這與它獨特著名的發展方式分不開，就是"吃休克魚"理論。

　　企業間的兼并經常被比作"魚吃魚"，按照這種說法，國際上的企業間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是"大魚吃小魚"，企業間是以企業的規模和實力作為兼并的決定因素，技術含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式;第二種是"快魚吃慢魚"，技術已成為企業成敗的關鍵因素，誰擁有更新更好的技術誰就在市場上占有優勢，誰的技術領先誰就是競爭的強者，技術的作用超過資本，新技術企業兼并傳統技術的企業;第三種是"鯊魚吃鯊魚"，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的"強強聯合"，也是目前最高形式的企業兼并重組，它的目的是讓強者共某發展。

　　然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是"吃休克魚"理論。美國工商管理界極大關注海爾集團以海爾文化使被兼并的企業迅速扭虧為盈的成功實踐，研究海爾案例的佩恩教授認為：因為海爾不僅學習了西方、日本先進的管理經驗，更重要的是，它結合了中國國情，創造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實踐的成功，1998年3月25日，"海爾文化激活休克魚"的案例正式被納入哈佛教材案例庫。

　　張瑞敏說："我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚".張瑞敏還對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好;而魚正處于休克狀態，比喻企業的、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。